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近日，正式掛牌，成為輕餐行業(yè)第一股。億歐第一時(shí)間采訪到了其創(chuàng)始人。獨(dú)家揭秘咖啡之翼品牌如何在17年內(nèi)遍地開(kāi)花，同時(shí)，資本化之后又將何去何從？
一、學(xué)習(xí)麥肯，建立起可復(fù)制的優(yōu)質(zhì)財(cái)務(wù)模型
咖啡之翼自2000年創(chuàng)立后，盡管發(fā)展順風(fēng)順?biāo)?，但在很長(zhǎng)一段是時(shí)間內(nèi)，都只是一個(gè)地域性的餐飲品牌。因?yàn)榭紤]到跨地域經(jīng)營(yíng)和標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制的難度，尹峰一直對(duì)放開(kāi)加盟有所顧慮。但那時(shí)候在《非你莫屬》做節(jié)目，同為嘉賓的張紹剛老將她軍，說(shuō)她是南方小鎮(zhèn)的姑娘，就只會(huì)偏安一隅。再加上隨著節(jié)目的熱播，很多粉絲因?yàn)橄矚g自己也喜歡上了咖啡之翼，越來(lái)越多的粉絲要求加盟。一度，總部辦公室的一部電話快被要求加盟的人打爆，以至于沒(méi)有人愿意坐在旁邊。
所以，粉絲和朋友的鼓勵(lì)下，再加上已經(jīng)有十多年的直營(yíng)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，尹峰決定試一試加盟。盡管做加盟是外力驅(qū)動(dòng)，但這一步也是決定咖啡之翼是否升級(jí)為全國(guó)品牌的重要一步。因此，尹峰做了充分的準(zhǔn)備。
首先，為了克服跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)的難度，她先進(jìn)行了直營(yíng)的跨地域復(fù)制，尹峰和他們團(tuán)隊(duì)給自己定下了個(gè)目標(biāo)：如果能夠1年在不同地區(qū)開(kāi)滿7家店，每家都能3個(gè)月突破盈利，那就代表著直營(yíng)10年沉淀的運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)系統(tǒng)和團(tuán)隊(duì)是可跨區(qū)域復(fù)制的。
于是，2012年，咖啡在北京、天津、長(zhǎng)沙等三個(gè)地方開(kāi)了7家店。所有店都在一個(gè)月突破盈虧平衡。
能達(dá)到這個(gè)目標(biāo)這主要有兩個(gè)原因，營(yíng)運(yùn)能力和團(tuán)隊(duì)配合。尹峰和團(tuán)隊(duì)從2006年就開(kāi)始就全面使用ERP系統(tǒng)，整整花了兩年的時(shí)間實(shí)現(xiàn)營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)管理的數(shù)據(jù)化、信息化、IT化，就此一并完成團(tuán)隊(duì)的管理升級(jí)。因此在2012年進(jìn)行跨區(qū)域直營(yíng)開(kāi)店的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)其實(shí)早已經(jīng)具備的運(yùn)營(yíng)復(fù)制的能力，這次的測(cè)試是一次驗(yàn)證。
直營(yíng)的盈利模式能不能直接復(fù)制到加盟上呢？與此同時(shí)，尹峰這兩年其實(shí)也在引進(jìn)人才，建立團(tuán)隊(duì)，深入鉆研麥當(dāng)勞、肯德基、必勝客、星巴克、賽百味等國(guó)際上連鎖復(fù)制先進(jìn)的優(yōu)秀企業(yè)，拆解品牌復(fù)制的秘碼。
尹峰甚至去美國(guó)百勝集團(tuán)總部學(xué)習(xí)。百勝集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)給了她很大的震撼。
集團(tuán)總部就是百勝餐飲巨大的大腦集成中心，完成單店運(yùn)營(yíng)的一切研發(fā)工作，并不只限于出品，SOP流程管控、供應(yīng)鏈、設(shè)備設(shè)施、系統(tǒng)升級(jí)……等等。
比如最基礎(chǔ)的出品，推出一款飲品都要從400款中篩選，每一次分別對(duì)用戶和專家進(jìn)行測(cè)試，對(duì)用戶測(cè)試表情、剩品率等不問(wèn)原因只問(wèn)喜好；對(duì)專業(yè)出品技師測(cè)試不問(wèn)喜好只問(wèn)品質(zhì)合格標(biāo)準(zhǔn)。這是以用戶需求為核心，用歸納法做產(chǎn)品。這恰恰跟中國(guó)人不一樣。中國(guó)善用演繹法，往往先有產(chǎn)品，推向市場(chǎng)，客戶喜不喜歡其實(shí)品牌是很茫然的。
關(guān)于人力成本管控，肯德基已經(jīng)將排班細(xì)化到半小時(shí)；關(guān)于供應(yīng)鏈管理，憑樣品交貨，三個(gè)月做一次供應(yīng)商測(cè)評(píng)等等給尹峰帶來(lái)了思維上巨大變化。她學(xué)習(xí)了這些先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，并將原有系統(tǒng)升級(jí)，將人財(cái)物標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、數(shù)據(jù)化、系統(tǒng)化，實(shí)現(xiàn)了用戶體驗(yàn)端產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的豐富性，后臺(tái)管理的結(jié)構(gòu)更加簡(jiǎn)化。正是因?yàn)樘剿骱徒⒘艘惶卓蓮?fù)制的優(yōu)質(zhì)財(cái)務(wù)模型，如今的咖啡之翼近300多家門(mén)店中，加盟店的存活率高達(dá)90%以上。
二、數(shù)據(jù)決策：自建驅(qū)動(dòng)的智能管理SaaS系統(tǒng)
早在4年前咖啡之翼就投入了大量資金針對(duì)SAAS系統(tǒng)進(jìn)行研發(fā)，去年的4.0版本的咖啡之翼就已經(jīng)擁有POS端收銀系統(tǒng)、多功能支付的新的ERP系統(tǒng)、自動(dòng)管理報(bào)表、可以實(shí)現(xiàn)自動(dòng)訂單、自動(dòng)排班等功能。
尹峰和其團(tuán)隊(duì)從SaaS管理系統(tǒng)的后臺(tái)輸入數(shù)據(jù)信息，對(duì)所有門(mén)店進(jìn)行數(shù)據(jù)模型推演，觀察數(shù)據(jù)的變化規(guī)律，抓取關(guān)鍵信息，門(mén)店每旬、每月出具經(jīng)營(yíng)分析報(bào)表。這樣就遠(yuǎn)程為門(mén)店實(shí)現(xiàn)了對(duì)收入、成本、費(fèi)用和利潤(rùn)等一系列數(shù)據(jù)提供管理解決方案。當(dāng)利潤(rùn)不達(dá)標(biāo)的時(shí)候，可以根據(jù)數(shù)據(jù)倒置推演，點(diǎn)對(duì)點(diǎn)拆析哪個(gè)營(yíng)業(yè)時(shí)段、哪些產(chǎn)品、哪些崗位出現(xiàn)問(wèn)題，有針對(duì)性的指導(dǎo)門(mén)店做出及時(shí)調(diào)整。
為此，尹峰還舉了個(gè)例子。之前和某商業(yè)集團(tuán)長(zhǎng)期合作，有一次進(jìn)駐了該集團(tuán)一個(gè)新商場(chǎng)中央的位置，但是這個(gè)商場(chǎng)定位高端可能需要很長(zhǎng)時(shí)間市場(chǎng)培養(yǎng)。半年之后商場(chǎng)里的配套服務(wù)餐飲店都扛不住虧損，陸續(xù)全撤出去了，唯有咖啡之翼幸存。原因就得益于這套系統(tǒng)。
當(dāng)時(shí)，整個(gè)商場(chǎng)每天只有400個(gè)客戶，其中200個(gè)還是商場(chǎng)的員工，團(tuán)隊(duì)就跟據(jù)這個(gè)具體情況，快速調(diào)整后臺(tái)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和重組人力架構(gòu)：針對(duì)客戶需求、在不同時(shí)間段做產(chǎn)品的組合拳，小營(yíng)銷(xiāo)保持客戶粘性，同時(shí)又優(yōu)化了原材料成本及管控；實(shí)施人崗匹配優(yōu)化，打破定人定崗常規(guī)，達(dá)到單店僅5名正式編制即可，用高素質(zhì)大學(xué)生兼職補(bǔ)充旺市。在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中始終進(jìn)行后臺(tái)數(shù)據(jù)追蹤，持續(xù)保持最優(yōu)的低盈虧平衡值，一直守到商場(chǎng)1年半之后火起來(lái)。這家店也一度成為成為商場(chǎng)的人氣店，一個(gè)200多平的小店，年創(chuàng)利潤(rùn)150萬(wàn)元以上。
這樣的生死馬拉松長(zhǎng)跑，咖啡之翼練過(guò)很多場(chǎng)。因?yàn)閿?shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的SaaS系統(tǒng)管理，使得門(mén)店抗風(fēng)險(xiǎn)能力大大提升，團(tuán)隊(duì)的運(yùn)營(yíng)管理實(shí)力也大大升級(jí)。在市場(chǎng)變化莫測(cè)中，能夠做到因時(shí)而動(dòng)、處亂不驚。
三、IP驅(qū)動(dòng)：互聯(lián)網(wǎng)+泛娛樂(lè)跨界的品牌營(yíng)銷(xiāo)
尹峰在《非你莫屬》上，是常駐的BOSS團(tuán)成員，因?yàn)閷?duì)職場(chǎng)新人諄諄善誘，同時(shí)有氣質(zhì)又富有親和力，因此被成為“神仙姐姐”。那時(shí)候沒(méi)有IP這個(gè)詞，但是，毫無(wú)疑問(wèn)，尹峰在當(dāng)時(shí)就是一個(gè)大熱的IP。
因?yàn)椤犊Х戎怼方o尹峰帶來(lái)的明星效應(yīng)，很多看過(guò)節(jié)目的粉絲，都紛紛要求加盟咖啡之翼，也間接加速了咖啡之翼的全國(guó)品牌化進(jìn)程。
除此之外，再加上尹峰本身在湖南有自己小圈子，圈內(nèi)都是媒體人，都是在長(zhǎng)沙乃至湖南響當(dāng)當(dāng)?shù)娜宋铮瑥暮细鞔箅娨暸_(tái)的領(lǐng)導(dǎo)，到明星節(jié)目的主持人，都是尹峰多年的“死黨”。他們很愛(ài)咖啡之翼，何炅、馬可，曾為咖啡之翼錄制“店歌”，一些節(jié)目組干脆把咖啡之翼當(dāng)成“御用錄制場(chǎng)地”。尹峰笑言很多時(shí)候，店里的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)很多都是用戶自發(fā)組織起來(lái)的，有些甚至自己都不知道。
不僅明星愛(ài)咖啡之翼，也粉絲也愛(ài)，在這里，顧客把咖啡之翼當(dāng)成家一樣，經(jīng)常把在別家吃的到很好吃的東西推薦過(guò)來(lái)，有些后來(lái)就成為了咖啡之翼的核心產(chǎn)品。甚至將自己生活中的喜好帶進(jìn)店里，自發(fā)組織瑜伽、插花等活動(dòng)，其中有些活動(dòng)已經(jīng)可以實(shí)現(xiàn)收費(fèi)。在咖啡之翼顧客不僅僅更是營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的發(fā)起者，是產(chǎn)品的提供者，更是基于場(chǎng)景消費(fèi)的交易者。
咖啡之翼在場(chǎng)景的打造上構(gòu)成了用戶體驗(yàn)的，實(shí)現(xiàn)了從桌面到空間到客戶生活的交易，最終實(shí)現(xiàn)消費(fèi)收入的升級(jí)。
四、一縱一橫：綜合拓展，完成B2B2C健康生態(tài)閉環(huán)
對(duì)于未來(lái)，咖啡之翼打出“一縱一橫”的品牌戰(zhàn)略，將咖啡輕餐業(yè)務(wù)進(jìn)行綜合拓展。
在縱向上，將業(yè)務(wù)延伸至咖啡領(lǐng)域的各個(gè)板塊，包括線下多種模型的咖啡實(shí)體連鎖店、不斷疊代的城市智能咖啡機(jī)，以及線上咖啡豆和咖啡多品類衍生品業(yè)務(wù)；在咖啡之翼的新三板掛牌敲鐘儀式上，58同城姚勁波、聚美優(yōu)品陳歐一同代為發(fā)布了咖啡之翼新產(chǎn)品-自由翼。
這是一款SaaS系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)的智能自動(dòng)咖啡機(jī)，志在以智能零售終端為載體，構(gòu)建一個(gè)無(wú)人服務(wù)顧客DIY的自由咖啡館。
隨著90、00后群體日漸成為消費(fèi)主力，餐品簡(jiǎn)單健康營(yíng)養(yǎng)、有調(diào)性又自帶社交屬性的咖餐正越來(lái)越成為他們的常規(guī)選擇。年輕時(shí)尚的咖啡館文化正在興起。
尹峰覺(jué)得這個(gè)過(guò)程中，咖啡之翼有機(jī)會(huì)去塑造國(guó)人的咖啡文化，而智能零售終端-自助咖啡機(jī)是最快讓年輕人觸及到咖啡文化的一種嘗試方式。
在橫向上，依托咖啡之翼17年的管理經(jīng)驗(yàn)，在孵化旗下全新子品牌的同時(shí)，向其他品牌管理輸出，逐步實(shí)現(xiàn)品牌從單品牌線下門(mén)店連鎖、到多品牌咖啡輕餐線下門(mén)店連鎖、再到餐飲B2B2C健康生態(tài)閉環(huán)的品牌集團(tuán)化升級(jí)。
尹峰非常推崇科技+人力結(jié)合的產(chǎn)業(yè)，她認(rèn)為星巴克就是個(gè)中優(yōu)秀代表。未來(lái)，咖啡之翼的目標(biāo)就是成為科技與人力結(jié)合的中國(guó)星巴克。
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