年，瑞幸咖啡將非常差錢？ | 來稿

剛開工，瑞幸咖啡的小目標(biāo)又立起來了——4月底前，要再進18城。這條咖啡行業(yè)的“鯰魚”品牌，最終會走向何處？現(xiàn)在還不得而知?？Х冉缋哮B小強最近給《咖門》投來一篇稿件。在他看來：2019年，瑞幸咖啡或?qū)⒎浅２铄X。回顧2018戰(zhàn)績，瑞幸或?qū)⒎浅２铄X前三季度虧8.5億，資金占用超過15.5億從公開數(shù)據(jù)看，瑞幸至2018年9月份虧損了8.5個億。一般虧損是不算資產(chǎn)投入的，財務(wù)算利潤只算了折舊，如果算資金占用量，要把買設(shè)備、做裝修和門店押金等費用算進來。瑞幸2018年9月，一共開設(shè)了約1000家門店，門店的裝修、押金、設(shè)備、轉(zhuǎn)讓費等，平均一家店合計約需70萬元（前期單店費用可能會高于這個數(shù)，后期管控會低于這個數(shù)）。也就是說，1000家門店資金占用量大概在7億元左右，加上虧損8.5億，那么到第三季度末，瑞幸的總資金使用量在15.5億左右。圖片來源：界面新聞第四季度虧損6億以上，資金占用超過11億第四季度，瑞幸的新開門店約1000家，用戶由9月的350萬增長到1250萬，杯數(shù)從1800萬杯增長到8968萬杯，新增用戶900萬，新增購買杯數(shù)7168萬。瑞幸現(xiàn)在的市場政策是首杯免費，買二送一，買五送五，意味著銷售費用會大大增加。同時從數(shù)據(jù)上看其前9個月毛利率都為負數(shù)，也就是說賣一杯就要虧一杯，賣得越多，虧損就越多，10月以來每月虧損應(yīng)創(chuàng)新高。買贈活動使每杯產(chǎn)品的利潤幾乎為負圖片來源：新浪微博@瑞幸咖啡以 9月份虧損1.8億算，保守估計10月份起每個月虧損超過2億元，第四季度三個月虧損計6億元。這三個月開店1000家，經(jīng)過打磨單店投入成本約在50萬元，第四季度資金占用量超過11億。也就是說2018年最少虧14.5億，資金占用可能超過27億元，瑞幸兩輪4個億美元的融資，維持現(xiàn)狀都夠嗆，2019年還要實現(xiàn)新開店2500家，將非常缺錢。做存量市場的瑞幸，是不是個好項目這么大密度的使用資金，這么大幅度的虧損，瑞幸咖啡是不是一個好的項目呢？我基于對咖啡的兩個屬性把咖啡分為存量市場和增量市場，理解如下：一是產(chǎn)品屬性，就是產(chǎn)品消費。咖啡本質(zhì)是一種飲品，人們一開始喜歡咖啡是因為其濃郁的香氣和醇香的口感，以及咖啡因的提神醒腦、消除疲勞的作用。這類基于對咖啡產(chǎn)品產(chǎn)生的消費用戶，我稱之為存量用戶或叫存量市場。二是社交屬性，也就是情感和社交消費。喝咖啡是一種身份認同，能傳遞出精致生活和精英身份的認同感。同時，咖啡市場也是在社交需求中發(fā)展起來的，人們在咖啡館中三五好友約見或商務(wù)洽談，其舒適的環(huán)境給人以放松、溫暖的享受，讓咖啡館成為了家和辦公室外的第三空間。做好咖啡要抓住產(chǎn)品屬性和社交屬性圖片來源：新浪微博@瑞幸咖啡這類由咖啡館的社交需求和空間需求培養(yǎng)中的消費用戶，稱之為增量用戶，或叫增量市場。瑞幸現(xiàn)在所提倡的無限場景概念，其本質(zhì)上是在非固定的非物理空間來消費咖啡，但脫離了物理空間，教育用戶在非固定的物理空間消費咖啡，我想這個比增量的實體空間需要更長時間來培養(yǎng)，所以很長時間內(nèi)瑞幸還是在做存量的市場。為什么說瑞幸咖啡走得太快了選擇了太細分的咖啡市場從數(shù)據(jù)上看，我國的咖啡增長量相對比較快，每年有15%的遞增，相對美國和日本的消耗增速快很多。但是我國的人均咖啡杯數(shù)只有4.5杯，與美國人均269杯、日本人均188杯相比還有非常大的差距。說明我國咖啡消費很初級，習(xí)慣還在培養(yǎng)中，市場的增量空間很大，存量用戶非常少。以廣州星巴克門店分布為例，其在廣州市場有107家門店。其中商業(yè)體占65%，住宅13%，寫字樓也只有13%，也就是說星巴克認為大量的消費不是在寫字樓區(qū)產(chǎn)生。瑞幸把寫字樓當(dāng)作咖啡的主戰(zhàn)場，這個應(yīng)是選擇了存量中的一個細分市場，市場存量就更小了。星巴克更注重開發(fā)增量用戶截止到2018年12月，星巴克進入中國也有近二十年的時間了，從這些年星巴克在全國開店數(shù)據(jù)可以看到，其在國內(nèi)店數(shù)分布差距非常大，上海542家門店，平均4.5萬人擁有一家星巴克，北京是9.3萬人，深圳10.5萬人，廣州16萬人才擁有一家星巴克。同期韓國首爾平均1.1萬人擁有一家星巴克，我們國家相比星巴克的密度很小，而且分布不均。可以看到華東星巴克密度相對較高，上海、杭州、蘇州、寧波的密度高過全國其他城市。這是因為早期星巴克進入中國是區(qū)域加盟給四大運營商，華東區(qū)是星巴克直營經(jīng)營最重視的區(qū)域，對品牌政策更理解并投入更多資源，所以華東區(qū)的門店密度相對其他區(qū)域要高。從另外一個角度說明咖啡用戶是需要培養(yǎng)的。星巴克在中國和美國的拓展策略是不一樣的，咖啡在美國是有群眾基礎(chǔ)的，有很大咖啡的存量用戶群，所以在美國的星巴克面積都不大，外帶用戶比例很高。國外街拍中經(jīng)常會看到星巴克的身影圖片來源：百度圖片而星巴克進入中國并沒有沿用在美國的店面策略，一般面積比較大，注重裝修和設(shè)計，把第三空間的空間體驗放在首位。第一個店在北京國貿(mào)開業(yè)的時候，選了最好的位置，裝修十分講究，高大尚的感覺首先吸引了一些用戶。在中國，去星巴克的消費用戶，很多并不是因先喜歡喝咖啡，而是先從享用空間開始，慢慢開始喜歡咖啡。再看看上面的數(shù)據(jù)，星巴克在廣州市場的分布以商業(yè)中心為主，辦公和商業(yè)合起來有78%，住宅區(qū)只有13%，住宅社區(qū)的門店數(shù)量少，一定程度上說明咖啡消費并不是日常生活所需，只是在人流量大的商業(yè)和辦公，成為社交、約會的場地。星巴克在中國一方面拓展增量市場，通過對空間概念的傳播，培養(yǎng)咖啡用戶，然后通過會員體系沉淀為存量用戶，現(xiàn)在也開通了外賣來為存量的用戶提供深度服務(wù)。星巴克的在國內(nèi)市場采用本土化打法圖片來源：百度圖片咖啡市場的規(guī)模，遠未到爆發(fā)階段這幾年有機構(gòu)投資精品咖啡館，覺得精品咖啡代表第三代咖啡，是未來中國咖啡市場崛起彎道超車的機會，我們還是回到存量和增量用戶量這個邏輯來分析。精品咖啡是商業(yè)咖啡的升級，商業(yè)咖啡用戶中有的用戶對咖啡的口感和品質(zhì)有更高的要求，一部分升級到消費精品咖啡。精品咖啡做得比較好的市場也是美國的咖啡市場。Blue Bottle藍瓶子咖啡，作為精品咖啡的代表創(chuàng)辦于2002年，上一輪2015年拿到融資時一共有19家門店，13年的時間開業(yè)19家門店。2018年被雀巢收購時全球一共有50家門店，顯然這個速度相對星巴克的擴張是非常慢的。精品咖啡的擴張速度相對較慢圖片來源：界面新聞同期星巴克在美國有13000多家門店，在人均咖啡269杯的美國，在這樣一個擁有巨量存量的咖啡用戶市場，精品咖啡發(fā)展的節(jié)奏如此，在人均咖啡４.5杯的中國市場，存量用戶這么少的情況下，用風(fēng)險資本來做精品咖啡擴張，為時過早。同樣的道理，類比精品咖啡，我們把外賣咖啡也作為存量市場的一個細分市場，在咖啡用戶不足的情況下，這個市場的規(guī)模是非常有限的，遠未到商業(yè)爆發(fā)的時間。咖啡機就能把瑞幸替代了智能共享咖啡機，是這幾年興起的新的咖啡模式。隨著自動咖啡機技術(shù)的成熟，無人咖啡機也能出品和有人吧臺同樣品質(zhì)的咖啡。一些企業(yè)把智能咖啡機直接放在寫字樓電梯門口或樓層茶水間，更近距離接近用戶。智能咖啡機單點投入成本低只需幾萬元，9-15元的價格相對親民，如果點位沒選好，可以把機器挪走，非常靈活。智能共享咖啡機模型瑞幸牛奶咖啡價格在25元左右，美式咖啡21元，加上外送費接近30元，這個價格和星巴克咖啡差不了很遠。為了保證咖啡出品的一致性，減少對人工的依賴，瑞幸咖啡和星巴克門店都采用了全自動的咖啡機，在瑞幸門店可以看到門店員工對自動咖啡依賴度很高，有些出品只需要他們拿杯子、蓋蓋子、打包、清潔。瑞幸的數(shù)據(jù)顯示用戶自行到門店的提貨率是60%，如此看反正都是下樓去提咖啡，都是全自動咖啡機的品質(zhì)，十來塊的智能咖啡機和價格二十多塊的瑞幸咖啡，智能咖啡機的價格和便利性都是有競爭力的。在咖啡市場成熟的國家，智能咖啡機被驗證成功，經(jīng)營得非常好。Costa咖啡是英國最大的咖啡連鎖之一，其實他們也是英國最大的智能咖啡機運營商，2018年被雀巢收購時已經(jīng)有8200臺自動咖啡機，這8200臺自能咖啡機是被雀巢看上的核心資產(chǎn)，也是被Costa看重的改善業(yè)績提高利潤的重要業(yè)務(wù)組成。Costa的自助咖啡機圖片來源：百度圖片中國的智能咖啡市場也得到了部分資本的認可，投資了一些企業(yè)，但是從企業(yè)經(jīng)營情況來看，也是遠遠沒有達到預(yù)期效果。歸根到底是存量用戶基數(shù)太小，消費頻次不夠，數(shù)據(jù)跑不起來。不過總體上來講，如果是互聯(lián)網(wǎng)公司講究簡單、極致、快，智能咖啡機比瑞幸模式在價格、方便、簡單方面更極致，更符合這一特點。這樣看，瑞幸會不會只是一種過渡的商業(yè)模式，在未來被智能咖啡機替代呢？總結(jié)一下，中國現(xiàn)磨咖啡市場尚在培養(yǎng)期，用資本引爆，用戶密度不夠，體量太小，這個時間點遠遠沒有到來。用瑞幸模式做茶飲，比咖啡可行不客氣地說，瑞幸咖啡正在面臨內(nèi)憂外患。怎么講呢？咖啡市場競爭對手太多太強都說中國的咖啡市場每年增長超過1５％，是一個很好的市場，真的有這么好做嗎？我們來看看市場的數(shù)據(jù)。星巴克自2013年以來門店擴張的速度超過30%，目前星巴克咖啡已經(jīng)占現(xiàn)磨咖啡市場51%的市場份額。增長速度超過30%，全國現(xiàn)磨咖啡消費增長15%，數(shù)千家門店30%的增長，減掉星巴克的增量后，大家可以算算留給其他品牌的增量還有多少？我們來看看有多少個品牌和企業(yè)來瓜分剩下的渣渣。2011年太平洋咖啡進入大陸，目前有門店300多家門店，Costa到中國新開門店450家左右。到2017年底全國2500家麥當(dāng)勞都有現(xiàn)磨咖啡出售，其中有800家麥當(dāng)勞開設(shè)獨立麥咖啡，肯德基全國5000家門店賣現(xiàn)磨咖啡，全家便利店35%的門店開始賣現(xiàn)磨咖啡……多么熱火朝天！可現(xiàn)實是殘酷的，美團數(shù)據(jù)顯示，全國從2016年下半年新開1.6萬家咖啡館，關(guān)店4.4萬家；2017年上半年新開1.9萬家咖啡館，關(guān)店4.1萬家；2017年下半年開1.2萬家咖啡館，關(guān)店1.7萬家——關(guān)掉的咖啡店遠遠大于開店數(shù)。這幾年韓國咖啡品牌咖啡陪你、ZOO咖啡、漫咖啡、豪麗斯咖啡來了又走，我方唱罷你登臺。一些連鎖咖啡這幾年也傳出業(yè)績不佳，要被賣掉的消息。各大頭部品牌也在艱難的前行圖片來源：搜狐新聞所以不能簡單看到15%的增速，還得看看在和誰搶市場。中國現(xiàn)磨咖啡年度增幅是很大，這個增量是向頭部企業(yè)集中了。國際上其他品牌企業(yè)也是屬于陪跑的，市場上其他的門店和品牌都在被一輪一輪的被割韭菜。茶飲與咖啡全面競爭時代到來咖啡和茶飲這兩個產(chǎn)品很相似，都帶有產(chǎn)品屬性和社交屬性，完全是同行業(yè)之間的充分競爭。過去中國茶和咖啡經(jīng)營是完全不一樣的模式，中國茶一直在賣茶葉，賣高深的茶文化，不存在直接競爭。以至于年輕人看不懂、喝不明白中國茶模式，也沒有時間去慢慢品嘗一杯茶，慢慢遠離茶消費，一直到新茶飲出現(xiàn)。新茶飲企業(yè)由街頭的小店，走到主流的商業(yè)場所，完善了產(chǎn)品系列，有了完美的空間體驗，同時建立了自己的品牌，也得到資本支持，發(fā)展非?？臁?img class="" data-copyright="0" data-ratio="0.665625" data-s="300,640" src="http://www.puruisaisi.cn/file/upload/202208/10/114434791.jpeg" data-type="jpeg" data-w="1280" style="" />新茶飲的興起沖擊著飲品市場圖片來源：界面新聞有的茶飲品牌把競爭對手直接定為星巴克，我聽到一個茶飲企業(yè)的負責(zé)人在一次招商分享會上很驕傲地說：“我們的坪效是星巴克的二倍，我們的空間體驗更好，產(chǎn)品無障礙，更符合中國人的口味，年輕人現(xiàn)在更喜歡我們，你們不把最好的位置給我們，給誰？”茶飲之所以可以在資本支持下爆發(fā)，我覺得這主要是中國5000年茶文化的影響和沉淀，每一個中國人都是存量用戶，茶是熟悉的味道，只是豐富了產(chǎn)品換了一個賣法。茶飲完全不需要像咖啡一樣去培養(yǎng)用戶，就像出行企業(yè)一樣，顧客就在那里，只是哪家企業(yè)占領(lǐng)更多市場份額的問題。所以我一直認為，如果用瑞幸模式做茶飲，比做咖啡更可行！快速擴張帶來的壞店率瑞幸從2017年10月以來，一年時間開店2000家。短時間大量門店開張，特別是前期品牌的影響力還沒有出來前，優(yōu)質(zhì)店鋪少，費用高。在高壓下開店，一定會產(chǎn)生大量的不良店鋪。我曾經(jīng)在七月份對瑞幸廣州的門店做過調(diào)研，在2018年7月以前，瑞幸基本看不到開在甲級寫字樓的門店。快速擴張的背后總會存在問題圖片來源：百度圖片前期高密度開店，放棄的是門店質(zhì)量，這樣的故事似曾相似，共享單車品牌OFO當(dāng)時為了搶占市場，快速用便宜單車占領(lǐng)市場，單車的數(shù)量是上去了，可是損壞率卻遠遠大于同期競爭品牌，導(dǎo)致用戶體驗差，使用率低。一般情況，餐飲門店生意一般是三個月到半年做不到預(yù)期，就要被關(guān)掉的。瑞幸為了保證品牌和融資的需要前期會死撐，到某個時間將進行大量的門店調(diào)整。商業(yè)模式存在挑戰(zhàn)我們都知道，瑞幸的操作團隊來自神州出行，其商業(yè)模式一脈相傳，用出行的邏輯來做咖啡。不同品類的產(chǎn)品用同等商業(yè)模式可行嗎圖片來源：新浪微博@瑞幸咖啡出行的商業(yè)邏輯是：人都需要出行，人在那里，誰搶到是誰的，這樣的邏輯只適合咖啡的存量用戶，上面已經(jīng)講到中國的咖啡市場還是增量的市場階段，還是以社交和體驗為主流消費，存量市場規(guī)模太小，遠遠達不到規(guī)模化經(jīng)營資本引爆的階段。有人說，瑞幸獨立的APP沉淀那么多用戶，用戶是值錢的。我一直堅持一個觀點，能為用戶提供價值服務(wù)的數(shù)據(jù)是有效的，數(shù)據(jù)越大，價值越大。那么對于瑞幸來說，作為一個咖啡公司，有價值的服務(wù)是什么？是咖啡還是其他？*文章為作者獨立觀點，不代表咖門立場。識別圖片二維碼，了解更多內(nèi)容關(guān)于“黑糖飲品”的研發(fā)邏輯：水果茶的爆款打造（4講）：2019萬有飲力年度大會實錄視頻：— END —統(tǒng)籌:啡姐 | 編輯:政雨 | 視覺:JIRFEI文章為咖門原創(chuàng)，未經(jīng)授權(quán)嚴禁轉(zhuǎn)載。