“最大的競爭對手，是消費者的想象力?！薄熬W感是有同理心，能表達用戶想說的話?！薄八械膫€性化，都是建立在標準化之上?！?3日萬有飲力大會上，嘉賓的分享與碰撞，金句頻出。而很多沒到現場、或是到了現場還沒過癮的小伙伴們，這兩天紛紛涌到后臺留言問到，大會這么多干貨，什么時候能“打包帶走”??？這不，來了——1、水精靈創(chuàng)始人：盧發(fā)
“供應鏈下半場，門店對供應鏈的要求更細了，標準更高了；服務空間拉大了，服務鏈條拉長了。這種變化，是隨著這幾年飲品行業(yè)大升級出現的。對水精靈來講，一是要扎扎實實的了解市場需求，給門店提供符合市場趨勢的好產品。二是要做好服務，為各大品牌沖鋒陷陣、快速成長，提供堅實后盾?！薄拔覀兊漠a品和服務要根據市場趨勢去變化調整，但‘航天標準、軍工品質’，是水精靈永遠不變的標準。我相信所有在行業(yè)長久立足的公司，都是這么做的?！?、星巴克中國質量管理高級總監(jiān)：楊琦
“在星巴克，有幾個詞是非常關鍵的，第一個是“人文連接”，這是星巴克的文化和創(chuàng)始的精神，第二個是“創(chuàng)新”，第三個是中國。在各個場合，大家聽到“星巴克在中國深耕20年”，中國市場是星巴克現在和將來持續(xù)承諾、持續(xù)投資、持續(xù)發(fā)展的市場，‘在中國、為中國’?！薄靶前涂说膭?chuàng)新不光是產品的創(chuàng)新，是一個整體的創(chuàng)新，包括了門店、產品、數字端的創(chuàng)新，這個創(chuàng)新里面，我們所有的東西都回歸到星巴克體驗，顧客體驗是根本的事情。”3、
快樂檸檬創(chuàng)始人：吳伯超
“一路走來，快樂檸檬在行業(yè)上經歷了一些痛處，有沒有錯過什么？有。成功的經驗未必可以復制，但是失敗的經驗往往可以做個警惕。快樂檸檬的發(fā)展中，我們也遇到了品牌的老化，我們在改變但是消費者沒有發(fā)現。所以一年前我們不斷地嘗試，跟一個顧問公司研究，一定要把以前的思想拿掉，以前的成功不代表現在的成果。我們把我們十二年來的logo改掉了，很多人說丑，我們受了很多的壓力，我們還是堅持改變，發(fā)生了一個很好玩的現象，有人喜歡、有人不喜歡，經過討論產生了一個亮點，激化，這是我們快樂檸檬新的開始，大家注意到我們了，我們所有的產品全面提升，包裝、logo每一項全換掉了，當然現在只有三個月，我不敢講說這個成績一定很好，但同店同比增長率到了兩位數，所以各位我們還是要走自己的路，成功的路真的不能復制?！薄拔沂钦渲槟滩璧耐茝V者，但不是發(fā)明者，所以我們快樂檸檬的宗旨是想成為全世界華人的最佳創(chuàng)業(yè)平臺，我們有代理加盟，好不好做？不好做，要做加盟，總部一定要強大。我們架構團隊，花了兩年的時間還在進行。但只有有強大的團隊，才能讓你的文化深耕?！?、鹿角巷創(chuàng)始人：邱茂庭
“我本身不是做茶飲的，我是設計師，因為自己愛喝奶茶，就花了16666塊美金打造第一家門市，我當初想得操作流程很傳統(tǒng)，后來發(fā)現這并不是一個好的方式，必須從零到一都有自己鮮明的特色，所以我不把茶飲店當成茶飲店，當成設計公司經營，這樣才可以有我的標簽化，和別人與眾不同的地方。所以設計師的強項是美學，爆款必須要有傳播力、美感、話題性，這三組是我可以創(chuàng)造的，所以在自我定位的時候，我就想到這三點。”“鹿角巷的產品研發(fā)就是和美學有關，常規(guī)研發(fā)模式是‘飲品研發(fā)思維’但鹿角巷用的是‘從美學定位思維’，‘飲品研發(fā)思維’就是茶葉+乳制品/水果/糖漿/小料等方式，通過原物料的種類、數量、萃取方式的變化來取得想要的味道。鹿角巷用的是‘從美學定位思維’，研發(fā)的公式是：精選茶葉+既有認知+產品包裝+乳制品+配料的方式，如黑糖系列，本來就是既有品類，我們在產包裝上重新定義，所以現在所有黑糖產品都用了我們的矮胖瓶型，光飲系列也是，加入了'帶你去看北極光'的故事，選用了當時比較特別的瓶子?！?、
奈雪的茶創(chuàng)始人：彭心
“過去的三年，我一直在做產品的研發(fā)，我相信很多朋友有一個感受：一直在推新產品，但是為什么客戶沒有覺得我在做產品？有一點很重要，是一定要打造爆品，跟你的品牌定位匹配，并且能夠讓顧客留下深刻印象的產品。如果一個品牌每年不能有幾個讓顧客留下深刻印象的爆品，顧客會覺得這個品牌好像今年什么都沒有做。”“茶和面包是非常生活的產品，我們研發(fā)和創(chuàng)立這些產品的時候，其實始終要把自己當成客人。什么樣的東西是能夠讓我自己都覺得是很喜歡的？這個非常重要，不是說單純的做一個好像沒有聽說過的概念。”6、連咖啡聯合創(chuàng)始人：張洪基
“連咖啡內部本質上有兩種重要的產品，是我們每天每時每刻關注的，一是咖啡產品，一是人際關系產品。連咖啡都是圍繞咖啡和人際關系做出美好產品的?！薄皞髑檫_意的核心是說：首先我們認為未來十年咖啡肯定是一個大市場，會面臨一百倍、兩百倍的增長，增長來源于剛需嗎？每天早上八點半、下午兩點半的那杯？不是，我們認為99%以上的增長來源于和人際關系、具體商務場景、休閑場景觸發(fā)的增量?！薄拔覀冋J為過去三到四年完成的一個重大的目標，叫‘不是星巴克’，為什么？我們當年進入市場的時候，說的猜想大家?guī)缀醵疾徽J同。原因是現有品類，那個時代咖啡品類相當于星巴克，意味著所有的市場規(guī)則、行業(yè)標準全部是星巴克建立的，所以基于星巴克的再創(chuàng)新、再發(fā)明都是沒有意義的。那是一個門店更好看的‘星巴克’、或者更便宜的‘星巴克’。我們應該在品類的幾個重要維度創(chuàng)建自己的規(guī)則，首先做到不是星巴克，才有可能說清楚什么是連咖啡?！?、
喜茶CMO：肖淑琴
“空間不僅僅是提供座位的部分，現在的年輕人出門都要有意義的，否則的話他寧愿宅在家，或者點外賣，所以我們一定要給他帶來新的體驗感。空間不僅僅是可以休息的地方，同時還可以和大家互動交流。想要把自己的品牌融入到大家的生活，所以我們要主動的擁抱消費者?！薄昂芏嗳丝吹轿覀兊脑O計都會調侃我們說，我們是一家被賣茶耽誤的設計公司，其實好的設計，并不是要與眾不同，是要無可取代。什么是無可取代的？工業(yè)上的設計，能讓消費者感覺到你的獨一無二和無可取代，因為他的體驗在其他品牌是不會有的。很多人以前問過我們的創(chuàng)始人，他說你變化這么快，會不會改變消費者的忠誠度呢？一個企業(yè)經營的本質，就應該要奮斗到死?！?、煮葉創(chuàng)始人：劉芳
“用什么吸引對的人？在我看來，最重要的吸引人的部分，是企業(yè)的價值觀。煮葉的一個研發(fā)伙伴，他因為個人的夢想，去年的時候離開了煮葉，去了新西蘭留學。一年多之后回來，因為對煮葉和茶的愛，再次回到煮葉，和我一起推動煮葉茶的研發(fā)和推進，這是我覺得企業(yè)真正有價值觀的所在。吸引人才的，是你們互相之間對價值觀的認可和信任?；谄髽I(yè)價值觀的文化，是誰也挪不走的財富和護城河。”“從網上很容易搜到星巴克、肯德基的管理流程，但是你拿回來之后不好用。創(chuàng)始人沒有沉下心來想明白，自己需要的體系是什么樣的體系，這個體系在我的團隊應用，它的土壤是不是足夠成熟，以及土壤的實施過程中會不會有阻力？煮葉創(chuàng)立的前3年，未曾賺過一毛錢，3年里面全在花錢，花的最重的部分是打磨時間，管理體系和茶體系。這些體系如何建立呢？我的觀點是：基于你最初的產品邏輯。”9、Seesaw Coffee創(chuàng)始人：宗心曠
“分享一個人的故事，我們的CFO Kiwi。她開始是抱著對咖啡的熱愛，加入我們成為咖啡師、到成為店長的。這個過程里，她一直有一個很大的興趣愛好，對店內的花、綠植呵護得很好，而且有自己獨特的審美，可以把店面的陳列做得非常漂亮。Seesaw希望門店擺的花是真的，可能是一根樹枝、一朵小的花，希望把最真實的狀態(tài)表達出來。所以當我們看到她有這種能力的時候，就邀請她來試一下相關職位。北京、深圳、蘇州門店所有的花，都是通過她的設計去更好的陳列。這也是seesaw經營中堅持的理念——我們做的所有事情都是圍繞著人。”“最開始的時候，行業(yè)里并沒有咖啡師這個職業(yè)。我們做得最重要的事情，是幫助他們通過職業(yè)化的重塑，建立自信。我覺得Seesaw提供的是機會和空間，我們門店開發(fā)、培訓、云南計劃的發(fā)起人，都是從咖啡師成長過來的一些伙伴。他們更愿意努力嘗試邊界，通過他們這樣的成長方向，發(fā)現品牌可以有很多的可能性，不單單只是在商業(yè)模式上的可能性。”10、CoCo都可品牌總監(jiān)：徐宜寧
“CoCo都可是以每一杯堅持累計出來的，沒有僥幸，也沒有運氣。 CoCo都可是一個很實在、很重視基本功的品牌，我們每一杯產品，每一個環(huán)節(jié)，無論物流供應鏈領域，還是研發(fā)、訓練等等，都是這20年來不斷精益求精，不斷求進步和變革的CoCo都可的底氣。我們可以持續(xù)的創(chuàng)新，因為我們有很好的基礎?！薄斑@個行業(yè)的競爭非常激烈，但是我們CoCo都可認為，我們最大的競爭對手，或者我們整個業(yè)界最大的競爭對手其實是消費者的想象力，消費者有無窮無盡的暢想、需求，我們CoCo都可會用我們的‘為你都可’的初心滿足他們，感謝CoCo都可的消費者，提醒我們不忘初心，也支持我們不斷創(chuàng)新！”11、聯合利華飲食策劃公司總監(jiān)：楊順
“分享三個我們覺得在茶葉供應鏈方面比較標準的三個注意點：產品供應的穩(wěn)定性、原料的合規(guī)性、口味的穩(wěn)定性。大家可能會問采購難道不用看價錢成本嗎？而價錢成本是說滿足了這三點的前提下，我們去選擇一個最有性價比的價格?！薄盀槭裁凑f新茶飲不需要只靠糖促味，可以靠茶?？Х纫颥F在經歷了三四十年，之前也是靠口感、糖分驅動，現在我們發(fā)現咖啡走到了精益化、精品化、互動化、社交化的趨勢，茶飲體量如果比咖啡大，一定會走到這條路，只是現在消費者需要培養(yǎng)，門店化需要經營化管理，我們需要一起幫助我們的茶飲能夠突破這么一個瓶頸，從而真的能夠踏到下半場?！?2、樂樂茶聯合創(chuàng)始人：王建
“打造極致產品，產品本身才是最好的傳播力。產品的核是好吃，對我來講，你的產品必須好吃，不好吃根本沒有用，顏值高有什么用？首先要把前面的一做好，后面的零才有作用。我跟團隊講，你如果產品做不好吃，整個都得不到消費者認同，進入這個行業(yè)的門檻越來越高，這點是基礎?！薄皹窐凡柘M者的畫像是三部分，兩邊上下都在拉開，不是18歲。一個甲方朋友問我，你們的客群年齡層次多大？樂樂茶現在已經10后了，因為我身邊好多朋友告訴我，他的小孩特別喜歡吃樂樂茶。新一代的10后、90后也好，對食物的口感是非常挑剔的，如果你的食材本身不好，他是非常拒絕的。因此我更堅信當時跟品牌定的目標，一定是做產品迭代的品牌，不想做品牌迭代的品牌。樂樂茶客戶群有知性白領，還有大學生、90、80新成員，我們和客戶是新朋友，我需要第一時間知道他需要什么，對我們有什么訴求，我們應該做什么改變，這個是我非常關心的?！?3、小罐茶創(chuàng)始人：杜國楹
“我覺得茶應該是消費品，小罐茶如何做的？我們總結了三句話，第一把復雜的中國茶做簡單，中國茶一聽有點土、比較老，工夫茶又好復雜，怎么變簡單？第二把傳統(tǒng)的中國茶做時尚，因為我們做的不是茶飲，我們做的是原葉茶。第三把繁瑣的品飲變簡便?！薄安枞~在中國的痛點是沒有標準，價格很模糊的產品，如果快速的標準化，去發(fā)現、識別原葉茶，成本最重要的三個要素，第一是產地，第二茶葉采摘標準，第三工藝的復雜程度。小罐茶在這三個要素之間試圖找到一個最佳的平衡，給消費者一個清晰的選擇。”“小罐茶的逆襲本質是消費品思維的勝利，升維思考農產品，因為農產品需要往上拉，文化產品需要降維思考，只有這樣，你才能把茶葉推到消費者區(qū)間來，茶葉變成一個消費品才是最主流的未來。 2018年小罐茶銷量20億，成為了中國茶葉品牌零售額的第一名，非?？杀?，中國茶葉市場3600億空間的行業(yè)，20億成為第一，我們誰都不高興起來，所以我說中國茶葉未來的道路還很長?！闭搲瘜υ挘骸侗儭て放苹M程中的顛覆與堅守》
聯合利華飲食策劃公司總監(jiān)楊順：如何建立品牌護城河？御茶村總經理萬景紅：給客戶提供價值是供應鏈的護城河。我是從2003年開始做抹茶，都是出口日本的，真正內銷是2006年，十年的時間，我在這個十年時間都是非常謹慎的做每一件事情，每年的增長都是非常穩(wěn)定的，沒有爆發(fā)性的增長，都是很穩(wěn)定的，跟我的客戶一起增長?？赡懿ɡ藗鬟f到我這里的時間會慢一點，我倒沒有特別感覺到非常寒冷，市場總是在的，大家要有信心，我們企業(yè)實際上離不開國運的，國家的運勢在不斷地向好，企業(yè)一定會向好。桂源鋪創(chuàng)始人鄭志禹：我個人認為有兩個能力非常重要，一個是持續(xù)創(chuàng)新能力，因為我們可以看所有的網紅品牌、頭部品牌，他們都是可以找到創(chuàng)新的標簽，要么是產品的創(chuàng)新，要么是營銷的創(chuàng)新，要么是包裝的創(chuàng)新，創(chuàng)新帶來流量，流量帶來收入，所以品牌的老化可能是因為沒有及時的創(chuàng)新。另外一塊我覺得是精細化管理的能力，因為茶飲是單店體量小，但是網點特別多，會帶來兩個問題，第一個很難在門店建立起管理的架構，第二個管理的鏈條特別長。茶飲一百個人可以開二十五家店，你會有一個分兩層的管理，所以總部很多東西很難觸達到門店，所以我贊同超哥的觀點，茶飲是讓大眾不要很強，要小前端，所以精細化運營管理能力也是護城河。有茶創(chuàng)始人吳磊：茶飲應該都有共識，我分兩個階段，第一個是短期的護城河，或者你能活下來的保本是什么，還有長期是什么？從整個環(huán)節(jié)來講，茶飲屬于比較輕的東西，本身在產品本身上確實是有一定的比較弱、比較容易復制，短期能保命的是什么？我認為可能你的產品和品牌訴求能和你的消費者群體達成共鳴，這就是我認為的短期的護城河，長期的話，個人淺見是文化，因為只有文化是殺不死。中國到現在5000年，老外還有很多搞不明白的就是我們的文化。聯合利華飲食策劃公司總監(jiān)楊順：你所認為2018年的關鍵詞是什么？汴京茶寮創(chuàng)始人藏北：2018年由于頭部品牌的鋪墊，或者資本的助推下，整個市場非常的活躍，但困難主要體現在產品和獲客能力。從產品上來看，在2018年新茶飲上面，它的品類邊緣變得非常的模糊，因為茶飲基本上會和甜品、輕餐進行組合，在產品研發(fā)上門檻更高了，如果說這個市場難不難？我覺得蠻難的。第二個難的地方在于獲客成本，我有一個朋友是做自媒體，自媒體現在已經到了亂象時代，尤其是區(qū)域性自媒體，打開率非常低，數據造假嚴重，導致店面獲客成本流量越來越高，導致大家的經營成本也會變得很高，所以得也自媒體，失也自媒體。大家習慣用QQ、小紅書，但是2019年真正難做的部分也會起于此。國茶實驗室創(chuàng)始人羅軍：我覺得2018年的關鍵詞是用戶，這個詞并不新鮮。用戶，我今年非常的深刻，因為我今年有很多的機會和時間了解這么多品牌之間的互動，我印象非常深的就是喜茶、
茶顏悅色，他們關注用戶的角度，把整個的團隊都關注在用戶的身上，我們講一切的創(chuàng)新都是從用戶需求中找出來的，我們過去都習慣于設計思維，其實就是設計用戶應該怎樣，實際上真的是找出來的，所以我特別欣賞裂縫這個詞，提得非常的好，實際上品牌就是不停地補裂縫、解決它，根據用戶的需求完善它。論壇對話：《進化·跨越邊界飲品未來的多樣創(chuàng)變》
咖門創(chuàng)始人路文兵：品牌如何作創(chuàng)新？四運奶蓋貢茶總經理蔡宏仁：怎么去創(chuàng)造自己的差異化，我覺得每一個公司剛開始到現階段，DNA都不一樣，每個人的體制也不一樣。創(chuàng)新，無外乎就是你的產品、裝修，設備、服務，營銷手段，其實有很多可以去找到突破點的。我們今年是在制茶里面做了一些創(chuàng)新，把后廚煮的過程，通過更新可以讓消費者看到。比如把啤酒柱引用進來，讓消費者能夠有一個更新的體驗，他可以看得到茶的組織過程、搖茶的過程，讓消費者跟我們的服務人員能夠更貼近，這是是我們第一階段的改變。在品牌上面，我們應該去重視的是加盟商是否能獲利，這個是最根本的。我們做的每件事情最后是到消費者，但是最終我們要最在乎的是加盟商能不能獲利，所以我們也在調整商業(yè)模式。水精靈創(chuàng)始人盧發(fā)：十年前，對供應商來說，只要質量好、保證不壞，我就選用你的，那個時候要求很簡單?，F在發(fā)現一個問題，我們機器的設備幾乎能夠達到3-5年幾乎是不壞的，故障率可以低到千分之二，但是客戶不完全跟你講質量的問題，穩(wěn)定性也不是他關心的。他關心的是，我要有我連鎖系統(tǒng)專用的、獨特的機器，所以我們某種程度上，是在被忠實客戶推動之下發(fā)展的，我們要創(chuàng)變。茶里副總裁鄭欣：所有的個性化，都要源于標準化。今年我們做了很多標準化的事情，從茶園開始分級、采摘分級、茶品分級，建立了袋泡茶的感覺評審體系，建立了查詢研究室。把茶飲的文化體系、全面的升級落實到每個部門的員工流程跟工作之中，讓這種精神，把產品、企業(yè)的精神諸如到產品里面，在此基礎上，順應時代的要求和消費者的需要，我們做一些創(chuàng)新。R&B巡茶創(chuàng)始人譚智文：我覺得創(chuàng)變就是相信年輕人，給他全部的資源，讓他放手去干。茶飲最大的改變是從以前喝到這個品牌，到現在是先知道、再喝到，是十倍數的級別，這個級別真正最核心的是軟文化。而且這個軟文化完全根植于一個時代，因為年輕人的消費方式、溝通方式的改變，讓更多的00后進來，由他們引發(fā)創(chuàng)意的方向，由我們做支持、落地，中間會有更不同的格局出來。茶顏悅色創(chuàng)始人呂良：首先，團隊要有一個開放的心，比較能夠否定自己。但是提到這么多創(chuàng)意的東西，怎么樣去篩選，要知道自己的品牌到底是什么？它一定會有很強的、帶有自己個性的東西。所以我覺得在創(chuàng)新的時候，一定要有自己的定位，在顧客心中是什么樣，在員工是什么樣。這一年用戶環(huán)境不斷在變，這個創(chuàng)變其實也是成長的一種，不光是外部人看你的樣子，內部自己團隊的建設就會發(fā)生在快速成長中間。有時候新問題老方法是解決不了的，所以我覺得這個創(chuàng)變也可以理解為團隊在快速擴張、快速成長的時候，用一些好的新思維去解決現在碰到的新問題。
— END —統(tǒng)籌:啡姐 | 編輯:尹航 | 視覺:JIRFEI文章為咖門原創(chuàng)，未經授權嚴禁轉載。
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