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對(duì)年輕的飲品行業(yè)來說，今年疫情異常特殊：沒有防備，沒有類似經(jīng)驗(yàn)。
如何“渡劫”？
非常時(shí)期，我研究了一些扛過非典/經(jīng)驗(yàn)豐富的優(yōu)秀餐企，從他們近期自救措施中給飲品業(yè)梳理了幾條“保命經(jīng)驗(yàn)”。
作者｜政雨
避免優(yōu)秀員工流失，CEO主動(dòng)不拿工資品牌在自救時(shí)，首要選擇是安撫和安置員工。心不散才能共同一致想辦法、渡難關(guān)。
有多家企業(yè)表示，裁員在此時(shí)絕不是上策，并積極出臺(tái)多種措施支持一線員工。
巴奴將不能回家的員工安置在宿舍，不僅保障一日三餐，還專門安排宿舍清潔消毒管理、伙伴口罩、消毒等保障。
面對(duì)現(xiàn)金流驟減，為保障一線員工利益，樂凱撒做出決定，董事長(zhǎng)和CEO“戰(zhàn)爭(zhēng)”不結(jié)束不發(fā)工資，經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗結(jié)束前一律半薪，并出臺(tái)針對(duì)一線伙伴的戰(zhàn)時(shí)“特殊津貼”，更加鼓舞人心。
喜家德是在精細(xì)化管理上下功夫。比如，通過區(qū)域統(tǒng)一管理寢室，不按店??；統(tǒng)一包車或步行上下班；上崗員工必須住集體宿舍等；都是為降低感染風(fēng)險(xiǎn)做考慮。
喜家德“吃、住、行”三方面考慮降低員工感染風(fēng)險(xiǎn)還成立“水餃大學(xué)心理加油站”，針對(duì)疫期建立專門用于心理疏導(dǎo)的微信號(hào)。心理層面的安撫，解決員工焦慮，也幫助企業(yè)解決留人問題。
品牌都有一個(gè)共識(shí)：只要人員健康，門店存在，就還有機(jī)會(huì)。
精打細(xì)算節(jié)流“保命”，緩解現(xiàn)金流危機(jī)備足貨的飲品店，一心迎接著春節(jié)旺季。然而疫情到來，不僅庫(kù)存成為損失，門店不開業(yè)，房租人工都要支出，多家大型企業(yè)都是按千萬(wàn)、億元來計(jì)算損失，解決現(xiàn)金流成為“保命題”。
門店不開業(yè)，房租人工仍要支出這些餐企的做法，雖不能從根本解決問題，但也具備一定緩解的能力：
巴奴按情況調(diào)整門店規(guī)劃：優(yōu)先啟用高勢(shì)能門店，低勢(shì)能暫緩啟動(dòng)裝修或終止；髙勢(shì)能位置提前啟動(dòng)設(shè)計(jì)，調(diào)整在建工程的施工周期。
另外，在門店優(yōu)化上，調(diào)研之前的設(shè)計(jì)門店，從設(shè)計(jì)角度降低施工成本，減少華而不實(shí)的設(shè)計(jì)內(nèi)容，設(shè)備的采用，從工期和成本上做考慮。
喜家德為了減少門店備料不積壓、不浪費(fèi)，提出了詳細(xì)的落地步驟：
確定開業(yè)門店數(shù)及類型，提前3天確認(rèn)提料明細(xì)，提前2天給到工廠具體備貨量，提前1天晚上再次確認(rèn)提料準(zhǔn)確性。
不積壓，不浪費(fèi)當(dāng)然，對(duì)大企業(yè)來說，也許具備現(xiàn)金流調(diào)配能力。而很多個(gè)體門店的現(xiàn)金流，就是老板不多的存款。但還是要精打細(xì)算，讓店多存活一天，希望就大一些。
分批開業(yè)戰(zhàn)略，人流和安全雙把關(guān)復(fù)工再延期，這對(duì)品牌來說，并不是個(gè)好消息。（傳送門：復(fù)工再延期？飲品店的腰帶還要再緊一緊！）店不開業(yè)，心理就沒有定數(shù)。
喜家德提出分批開業(yè)戰(zhàn)略。
本質(zhì)核心在于：優(yōu)秀人才戰(zhàn)略。好人想留住，就要在崗留，崗上應(yīng)戰(zhàn)練兵才真正解決好人才發(fā)展不間斷的問題。
喜家德的分批開店法對(duì)于開業(yè)的批次，喜家德對(duì)三種門店進(jìn)行優(yōu)先考慮：
交通樞紐寫字樓店：只要人流量大起來，餐飲就都要開業(yè)。家家有客流，家家能滿足保本點(diǎn)上下浮動(dòng)，降低損失。商場(chǎng)店：有防疫管控消毒能力的商場(chǎng)、超市，可開店。社區(qū)店：與社區(qū)聯(lián)合，防控為先；先接預(yù)訂單，無客流不開店。
從抖音、微博等多種渠道，可以感知到：顧客對(duì)于奶茶、火鍋等在外消費(fèi)欲望在增長(zhǎng)。在政策允許、做好精細(xì)管理、保障人員安全基礎(chǔ)下，開店?duì)I業(yè)也可以成為選擇項(xiàng)。
特殊時(shí)期低價(jià)簽租，開發(fā)新機(jī)會(huì)特殊時(shí)期，逆勢(shì)而上者往往能從中找到機(jī)會(huì)。
比如，艱難時(shí)期家家渡關(guān)，為商談租金創(chuàng)造有利條件。巴奴重點(diǎn)關(guān)注熱門商圈內(nèi)的門店退租情況，借此機(jī)會(huì)低價(jià)簽約搶占優(yōu)勢(shì)地段。
此外，各品牌都在開源、尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，發(fā)展線上業(yè)務(wù)成為主要訴求。
巴奴在進(jìn)行火鍋外賣業(yè)務(wù)的研究，并將采取措施提高底料的銷售。
喜家德為了提升線上增量，在做好衛(wèi)生消毒基礎(chǔ)上，會(huì)主動(dòng)出擊尋找大份外賣，保證400家門店在人流密集的地方能看到小程序二維碼等。
喜家德外賣小程序在這樣的思路下，對(duì)飲品店而言，開發(fā)外賣或零售產(chǎn)品，成為機(jī)會(huì)。比如，符合年輕人口味、氣質(zhì)的方便茶飲品，具有安撫作用的周邊產(chǎn)品，掛耳等咖啡產(chǎn)品，都是可以開發(fā)的機(jī)會(huì)。
安排專人替顧客開門，服務(wù)要安心允許復(fù)工之后，顧客敢不敢、愿不愿意到店消費(fèi)，企業(yè)給到的安全感非常重要，再精細(xì)也不為過。舉幾點(diǎn)喜家德的例子：
1.為減少飛沫傳播，用播放器、手牌、手勢(shì)代替原本的話術(shù)。
2.安排專人開門、測(cè)溫、消毒、接待、填寫顧客登記表等，保證零接觸少隱患。
3.撤掉部分椅子，保證相鄰兩桌前后左右間距具備防范的安全距離。
4.顧客進(jìn)店用餐，要能聞到消毒液的味道。
5.店面及時(shí)備料小瓶水，替代餃子湯/檸檬水，按用餐人數(shù)發(fā)放，并要匹配相應(yīng)話術(shù)和顧客解釋：“因?yàn)樘厥鈺r(shí)期，不能提供餃子湯，贈(zèng)送您小瓶水?！?br />6.強(qiáng)化可溯源：疫情期間食材溯源→采購(gòu)地，全部公開，嚴(yán)格確保食品安全。
特殊時(shí)期的特殊方式，不管在嗅覺、視覺還是實(shí)際感受上，都能給到顧客放心，是服務(wù)極致化的體現(xiàn)。
越是在艱難時(shí)刻，越要給到顧客安全感。
想盡一切辦法采購(gòu)口罩，確保戰(zhàn)略物資充足在疫情的特殊時(shí)期，戴口罩和衛(wèi)生消毒，是重中之重。
戴口罩和衛(wèi)生消毒，是重中之重。圖片來自@巴奴毛肚火鍋口罩此時(shí)成為戰(zhàn)略物資，多家飲品品牌反映聯(lián)系不到資源。
樂凱撒高價(jià)從韓國(guó)調(diào)配資源，并發(fā)動(dòng)人海戰(zhàn)術(shù)，成立“戰(zhàn)略物資小組”解決這一問題。喜家德聯(lián)動(dòng)供應(yīng)商及友商介紹渠道，解決口罩、消毒品供應(yīng)問題。想盡一切辦法，解決滿足疫期戰(zhàn)略物資供應(yīng)。
進(jìn)行“做事營(yíng)銷”，特殊時(shí)期做出口碑疫情之下，消費(fèi)者會(huì)偷偷獎(jiǎng)勵(lì)那些平時(shí)用心經(jīng)營(yíng)的品牌。（傳送門：疫期營(yíng)業(yè)額翻3倍！這家咖啡館靠外賣+外帶自救）而“用心”之處，需要主動(dòng)告知顧客才會(huì)被發(fā)現(xiàn)。
但是，特殊背景下，品牌往往很謹(jǐn)慎。
獨(dú)立營(yíng)銷策劃顧問小馬宋提出一個(gè)觀點(diǎn)，不做“借勢(shì)營(yíng)銷”，而是“做事營(yíng)銷”。
把捐款的行為發(fā)布出來，就是營(yíng)銷嗎？只要做了，為什么不值得宣傳呢？
西貝的外賣安心卡被報(bào)道后，引起大范圍學(xué)習(xí)。成為讓顧客安心的舉動(dòng)，也讓整個(gè)行業(yè)受益，宣傳出來不是更好嗎？
被央視報(bào)道后，引發(fā)廣泛學(xué)習(xí)疫情發(fā)生后，樂凱撒品牌營(yíng)銷部重新梳理了外賣平臺(tái)的產(chǎn)品，同時(shí)提煉出特殊時(shí)期的品牌slogan：“比薩樂凱撒，安全送到家”，快速覆蓋到各個(gè)渠道。讓消費(fèi)者知情、安心，有何不可？
營(yíng)銷效果的核心在于，事情是否真實(shí)做到位了。
對(duì)飲品企業(yè)來說，在由賣產(chǎn)品到輸出品牌的過程中，在從奶茶店變成飲品企業(yè)的進(jìn)程中，營(yíng)銷推廣是必須使用且要熟練掌握方法套路，并使之成為品牌發(fā)展的利器。
而特殊時(shí)期，正是容易做出口碑的時(shí)機(jī)。
死磕標(biāo)準(zhǔn)化，提升大眾信任度可以發(fā)現(xiàn)，疫情期間，麥當(dāng)勞、肯德基等快餐品牌仍有大量門店在營(yíng)業(yè)。
麥當(dāng)勞、肯德基仍在營(yíng)業(yè)這背后的原因是什么？當(dāng)然，相比起來，快餐類產(chǎn)品門店操作及外賣配送的優(yōu)勢(shì)很大，但很大程度上，開店還取決于麥當(dāng)勞一直以來死磕標(biāo)準(zhǔn)化的品牌印象。
通過統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、操作量化把過程復(fù)制并落實(shí)到每一個(gè)執(zhí)行崗位上，是優(yōu)秀餐企擅長(zhǎng)的技能點(diǎn)，也是留給消費(fèi)者的深刻印象。
管理嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠放苽€(gè)性，原本并不是為防控疫情而準(zhǔn)備，但恰好在這個(gè)時(shí)間大大派上用場(chǎng)。
相比快餐，飲品店在大部分流程里也具有實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的優(yōu)勢(shì)，但在“死磕”精神上還有提升空間。
目前，多數(shù)飲品品牌還帶有“網(wǎng)紅”標(biāo)簽，消費(fèi)者對(duì)實(shí)力的認(rèn)知有限。而飲品作為非剛需，品牌一旦出現(xiàn)任何問題，很有可能被消費(fèi)者快速拋棄。
將日常標(biāo)準(zhǔn)化做到極致，才有可能在特殊時(shí)期保留信任度。
提升企業(yè)組織力，是過關(guān)的最有力武器疫情下的應(yīng)對(duì)措施，是對(duì)企業(yè)組織力的又一次賽馬。
可以發(fā)現(xiàn)，疫情爆發(fā)初期，做得好的餐企，除了創(chuàng)始人能態(tài)度沉著、保持冷靜應(yīng)對(duì)，各職能部門也在迅速跟上，提出止損、優(yōu)化策略。
2月1日，巴奴就展開了部門研討會(huì)。組織部、拓展部、營(yíng)建部、運(yùn)營(yíng)部等共同參與制定自救方案。
喜家德更細(xì)致，在其對(duì)外公開的疫情對(duì)策PPT上，有包括大采平臺(tái)、水餃精進(jìn)平臺(tái)、菜品精進(jìn)平臺(tái)、成本審計(jì)平臺(tái)、水餃大學(xué)等19個(gè)部門提出措施，使其能第一時(shí)間制定出員工心理疏導(dǎo)、讓顧客放心、分批開店等精細(xì)化策略。
樂凱撒更通過食品安全部、品牌營(yíng)銷部、營(yíng)運(yùn)中心配合，24小時(shí)內(nèi)就完成文字、拍攝、配音、剪輯一系列動(dòng)作，拍出《疫情時(shí)期樂凱撒食安操作規(guī)范》短視頻。
《疫情時(shí)期樂凱撒食安操作規(guī)范》短視頻
到了多部門聯(lián)合“作戰(zhàn)”的時(shí)候，就體現(xiàn)出組織力強(qiáng)勁的重要性。
這次疫情，給飲品業(yè)更大的啟發(fā)是對(duì)組織力的重視。接下來，組織力將成為更加精進(jìn)的內(nèi)容。在突發(fā)事件面前，長(zhǎng)期積累的組織能力才有可能變成“抵抗力”。
只有萬(wàn)木成林，才能無懼風(fēng)雨，增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力。
飲品行業(yè)團(tuán)結(jié)起來，共克時(shí)艱在咖門2020萬(wàn)有飲力大會(huì)上，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)副總裁朱擁華提到一個(gè)詞：團(tuán)結(jié)。
他說：“飲品市場(chǎng)增長(zhǎng)擴(kuò)大兩到三倍也是有可能的，大家還是要團(tuán)結(jié)起來?！比缃?，在困難面前，團(tuán)結(jié)更加重要。
在困難面前，團(tuán)結(jié)更加重要。圖片來自@巴奴毛肚火鍋多家餐企創(chuàng)始人站出來發(fā)聲，表達(dá)疫情下的品牌訴求：希望2020年所得稅、增值稅減免，對(duì)地產(chǎn)業(yè)主提供規(guī)?；a(bǔ)貼等等。
而在行業(yè)內(nèi)部，巴奴提出“抱團(tuán)取暖”的號(hào)召；喜家德在采購(gòu)中會(huì)替供應(yīng)商考慮利益，讓資金快速回籠，減少損失。
可以預(yù)見，經(jīng)此一疫，會(huì)為行業(yè)帶來大量損失。但相信疫情終將過去，相信經(jīng)過磨礪能成為更好的自己。
《咖門》在此鄭重呼吁：不管順境逆旅，飲品業(yè)互相抱團(tuán)取暖，我們一起等到一個(gè)又一個(gè)春天，穿越一次又一次周期。
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統(tǒng)籌｜政雨 編輯｜金語(yǔ) 視覺｜江飛文章為咖門原創(chuàng)，未經(jīng)授權(quán)嚴(yán)禁轉(zhuǎn)載。
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