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星巴克創(chuàng)始人霍華德曾表示：茶飲市場(chǎng)有900億美元的潛在空間，做茶飲是一個(gè)“千載難逢的好機(jī)會(huì)”。
就是這樣一個(gè)千載難逢的機(jī)會(huì)，星巴克卻并沒能把握好。
2013年10月，星巴克在紐約開了首家專售茶飲的新式茶吧Teavana Tea Bar。結(jié)果兩年過去，五家店關(guān)了四家。
星巴克把握不住，其他企業(yè)能把握住嗎？
“咖啡+茶飲”的復(fù)合型門店會(huì)成為新的主流生態(tài)嗎？
來聽聽定位理論大師勞拉·里斯是怎么說的。
▲勞拉?里斯，定位理論的卓越繼承者，美國(guó)公認(rèn)的新一代營(yíng)銷戰(zhàn)略大師。
【 1 】定位失誤美國(guó)人對(duì)茶飲連鎖“不感冒”Q：您認(rèn)為Teavana Tea Bar目前的失利，是霍華德錯(cuò)估了茶飲市場(chǎng)的空間，還是這個(gè)品類沒有問題，只是具體的開拓方法出了問題？
A：霍華德犯了個(gè)錯(cuò)，將茶與咖啡等同起來?？Х冗B鎖能夠成功，并不意味著茶飲連鎖也會(huì)成功。作為一種“重度”飲品，咖啡常常是單獨(dú)購(gòu)買的。美國(guó)很多人會(huì)有“出去喝一杯咖啡”的習(xí)慣。
而清淡的茶則常伴隨其他食物一起被消費(fèi)。在美國(guó)很少有人會(huì)有出去“喝一杯茶”的想法。
因此聚焦于喝杯咖啡的咖啡連鎖品牌是有意義的，但聚焦于喝杯茶的茶飲連鎖，在美國(guó)就意義不大。
Q：茶飲市場(chǎng)是否就不值得開辟？如果進(jìn)行茶飲市場(chǎng)的開辟，您認(rèn)為在營(yíng)銷戰(zhàn)略上有哪些需要特別注意的地方？
A：我認(rèn)為星巴克不應(yīng)該做茶。但如果它想要做一個(gè)茶飲連鎖，或許應(yīng)該聚焦于食物，而不是茶飲。
也許甜品連鎖更有意義。星巴克可以在甜品連鎖中聚焦于派、蛋糕和點(diǎn)心。點(diǎn)甜點(diǎn)的消費(fèi)者通常還會(huì)點(diǎn)茶。
Q：假設(shè)星巴克真的將茶飲品牌做好了，是否會(huì)對(duì)星巴克品牌造成損害？
A：并不會(huì)。即使一家典型的星巴克餐廳將其所有茶業(yè)務(wù)都輸送給Teavana Tea Bar，那么這個(gè)損失也是很小的。
“你很少看到消費(fèi)者在一家咖啡店里喝茶?！?br />社交因素是星巴克成功的其中一個(gè)原因?；羧A德曾將星巴克稱為“第三個(gè)空間”。家是第一空間，工作場(chǎng)所是第二空間，結(jié)束工作之后，人們會(huì)去星巴克社交。
由于美國(guó)的咖啡消費(fèi)量是茶的三倍，看來絕大多數(shù)上班族在下班之后會(huì)選擇到星巴克而不是Teavana Tea Bar社交，即使這兩個(gè)連鎖都同時(shí)出售咖啡和茶。【 2 】“咖啡+茶飲”的復(fù)合型門店？1＋1＜2
Q：星巴克發(fā)言人表示，Teavana將在2016年進(jìn)入中國(guó)星巴克門店銷售的計(jì)劃依然沒有改變，“咖啡+茶飲”的復(fù)合型門店或?qū)⒊蔀樾碌闹髁魃鷳B(tài)。您看好這一舉措嗎？
A：Teavana Tea Bar與星巴克聯(lián)合起來，只會(huì)讓消費(fèi)者對(duì)于這一連鎖品牌的認(rèn)知更為模糊。
另一方面，星巴克在中國(guó)市場(chǎng)有可能以Teavana Tea Bar的名字成功推出一個(gè)茶飲連鎖品牌。但我們對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的了解還不足以知悉它將如何操作。
但我們對(duì)于“聚焦”確信無疑。品牌之所以取得成功，常常是因?yàn)榫劢褂谀硞€(gè)單一的概念。
星巴克聚焦于咖啡。Teavana Tea Bar聚焦于茶。在中國(guó)，兩個(gè)品牌都有可能成功。但將兩者放在一起，就違反了營(yíng)銷最基本的一個(gè)原則——保持品牌聚焦。
Q：看起來星巴克的決策者是考慮到中國(guó)的茶飲文化發(fā)達(dá)，希望Teavana Tea Bar能在中國(guó)獲得市場(chǎng)，您對(duì)這一營(yíng)銷決策怎么看？
A：星巴克接下來要做的，就是分析中國(guó)市場(chǎng)。在中國(guó)有哪些成功的茶飲連鎖品牌？它們?yōu)槭裁闯晒Γ?br />
然后，星巴克要做的就是做出與既有茶飲連鎖的差別。【 3 】“你無法建立一個(gè)代表所有事物的品牌”Q：”咖啡+茶飲”的復(fù)合型門店會(huì)成為新的主流生態(tài)嗎？
A：不太可能?？纯唇裉斓娜蚴袌?chǎng)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)一些國(guó)家是重度咖啡消費(fèi)市場(chǎng)，一些國(guó)家是重度茶飲消費(fèi)市場(chǎng)。
但幾乎沒有哪個(gè)國(guó)家對(duì)咖啡和茶飲的消費(fèi)是相當(dāng)?shù)摹烧咧桓赡苤鲗?dǎo)一個(gè)地域市場(chǎng)。
因此，對(duì)一個(gè)品牌來說，被認(rèn)知為“兩者各半”也是沒有意義的。更有意義的是聚焦于咖啡與茶的其中一種。
Q：很多企業(yè)發(fā)展到一定階段，會(huì)像霍華德一樣，產(chǎn)生創(chuàng)造新品牌的沖動(dòng)，這時(shí)您一般會(huì)給這類企業(yè)家怎樣的忠告？
A：從縮窄焦點(diǎn)開始。
美國(guó)的每個(gè)餐廳在賣咖啡的同時(shí)還出售很多食物。因此霍華德開設(shè)了一家只賣咖啡的餐廳（當(dāng)然，一個(gè)典型的星巴克餐廳也會(huì)出售一些食物，但整個(gè)連鎖品牌非常明顯地聚焦于咖啡，其咖啡業(yè)務(wù)的銷售額占整體連鎖營(yíng)業(yè)收入的90%）。
隨后，問問自己，如何將我的新焦點(diǎn)變得更為重要？我能做點(diǎn)什么來創(chuàng)造一個(gè)認(rèn)知——我的新概念將給這個(gè)品類帶來革命性的改變是什么？
星巴克做的就是提升了價(jià)格。一杯星巴克咖啡的售價(jià)是傳統(tǒng)餐廳的兩至三倍。
在任何一個(gè)成功的品牌策劃中，第一步就是“縮窄焦點(diǎn)”。因?yàn)槟銦o法建立一個(gè)代表所有事物的品牌。你只能建立一個(gè)代表某一事物的品牌。
來源：中外管理丨李靖/文 張?jiān)?譯編輯：朱萬龍丨統(tǒng)籌：咖sir商務(wù)合作、內(nèi)容轉(zhuǎn)載加微信：Lu4967
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