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2015年7月19日，中國首家新概念茶館荼啡茶在北京豐聯(lián)廣場亮相，以“互聯(lián)網(wǎng)+茶館”的戰(zhàn)略引爆了京城，這也是荼啡茶在全國的第13家店。荼啡茶創(chuàng)始人鄭會軒強(qiáng)調(diào)：“沒落的不是茶，而是茶的商業(yè)模式”。
1.中國茶在世界有先天的認(rèn)知
翻開中國茶文化的歷史篇章，茶文化儼然是中華文明寶庫中的一顆璀璨的明珠，其歷史之久遠(yuǎn)，內(nèi)容之豐富，影響之廣泛，為數(shù)千年的歷史積淀畫上了濃墨重彩的一筆。從古至今，不論是帝王貴族，文人學(xué)士還是平民百姓都在各自不同的生活層面上有滋有味地喝茶品茗，可以說，茶在國人心中的地位是無法超越和撼動的。
鄭會軒也深知這一點(diǎn)。
他認(rèn)為所有文化的遷徙都是從先進(jìn)生產(chǎn)力地區(qū)到落后生產(chǎn)力地區(qū)的。當(dāng)中國處于強(qiáng)漢盛唐的時候，西方國家派使者來中國，中國的茶葉走進(jìn)了西方市場。近代中國沒落的時候，西方先進(jìn)生產(chǎn)力代表的文化就會來到中國，比如咖啡、西餐。如今，中國的經(jīng)濟(jì)在不斷發(fā)展，中國文化正在復(fù)蘇，作為基本消費(fèi)符號的茶重新崛起。目前世界五大洲有50多個國家種植茶，有120多個國家的20億人有飲茶習(xí)慣。
關(guān)于茶的商機(jī)，處于霸主地位的星巴克早就發(fā)現(xiàn)了。星巴克除了賣咖啡，還銷售烏龍茶、碧螺春等中國茶飲。2013年，星巴克更是投資3.2億美金，全資收購了Teavana。Teavana是世界著名茶葉供應(yīng)商，在美國已有100多家分店。鄭會軒說：“茶的增長性大家都看到了，咖啡在全世界每年的增長率是13%，茶葉的增長率是20%。伴隨著中國文化的復(fù)興，消費(fèi)者對健康的越來越專注，茶本身先天的屬性還在，只要給它某種時尚的基因，茶一定會勃發(fā)出它原有的生機(jī)。”
2.把喝茶打造成喝咖啡的體驗
像中藥般苦澀的咖啡并不好喝，但是許多人仍喜歡在咖啡館打發(fā)悠閑的時光?？Х瑞^的魅力在哪里？咖啡館里比咖啡香更顯著的“標(biāo)簽”是昏黃的燈光，柔軟的沙發(fā)，抒情的音樂和帥哥美女招待員。你可以在優(yōu)雅安靜的咖啡館辦公、讀書、交友，也可以將咖啡外帶。多數(shù)咖啡館主要還是賣環(huán)境。
反觀中國的茶館，店面裝修古典，喝茶程序頗為講究。比如不同的茶要用不同的茶具，喝綠茶要用玻璃杯、喝花茶要用蓋碗、喝鐵觀音要用功夫茶具，絲毫含糊不得。甚至在喝茶前，還有洗手、焚香等一系列復(fù)雜的禮儀。雖然這些體現(xiàn)了中國茶文化的博大精深，但同時也讓年輕人望而卻步。
“荼啡茶就是讓喜歡喝茶的人能有喝咖啡一樣時尚、舒適的體驗”，鄭會軒說，“沒落的不是茶，是茶的商業(yè)模式?，F(xiàn)在的年輕人喜歡喝咖啡，不是因為咖啡比茶好喝，而是因為咖啡比茶的體驗感好。年輕人沒有接受茶的原因是，這個行業(yè)還沒有讓年輕的消費(fèi)者能夠有體驗度的產(chǎn)品，一旦給他了，這層窗戶紙就被捅破了?！?br />有了這個定位以后，鄭會軒對荼啡茶每一個店的店面進(jìn)行了更符合年輕人口味的設(shè)置。他表示，荼啡茶的設(shè)計核心理念是傳遞東方的美與和諧。首先整個店面必須是現(xiàn)代的基調(diào)，其次要把中國元素融進(jìn)去。這個融合一定是高度和諧的，不能有突兀。每一個店融進(jìn)去的東方元素不一樣，這一家店是東方的燈，下一家店可能是東方的一個格柵，到下一家可能是一個京劇的臉譜。
3.塑造單品營銷力
紅茶卡布是荼啡茶的招牌產(chǎn)品，也是引爆朋友圈的產(chǎn)品。談及這款產(chǎn)品的研發(fā)過程，鄭會軒說：“如果讓年輕人直接喝傳統(tǒng)茶的話，怕年輕人接受不了，而且傳統(tǒng)茶也不方便外帶，當(dāng)時就覺得能不能做出類似咖啡拿鐵的茶。”
有了這個想法以后，鄭會軒接觸了很多農(nóng)林院校的茶學(xué)系，最終選擇2個農(nóng)林院校合作。首先關(guān)于紅茶原料的選擇，鄭會軒的團(tuán)隊試驗了不同產(chǎn)地、不同種類的紅茶30多種。因為有些紅茶烘焙溫度太高的，茶萃取出來味道很苦，烘焙溫度低的，茶的香氣出不來。原料確定后，在實驗室里完成了它的全部理化指標(biāo)。然后，鄭會軒又與國外的一家設(shè)備生產(chǎn)商合作，把這款產(chǎn)品實現(xiàn)了工業(yè)化生產(chǎn)。這款類似咖啡機(jī)的設(shè)備，根據(jù)紅茶分段式萃取的特點(diǎn)，按一下鍵以后，第一秒出50ml，第二秒出80ml，這就如同茶的頭道、二道。
“這款紅茶卡布的研發(fā)費(fèi)用投入了30多萬，背后付出了太多，當(dāng)然結(jié)果也是很好的，它在前期是荼啡茶的爆品。”鄭會軒說。
4.1+1+10的商業(yè)擴(kuò)張模式
不同于一般的創(chuàng)業(yè)者，鄭會軒在創(chuàng)立荼啡茶之前，已經(jīng)運(yùn)營過康潔洗衣、女媧珠寶，對連鎖商業(yè)經(jīng)營駕輕就熟。鄭會軒認(rèn)為一個優(yōu)秀的企業(yè)管理者，不在于是否首次創(chuàng)業(yè)就必須成功，而在于他知道風(fēng)險在哪里，成功掌握自己的節(jié)點(diǎn)、步驟。優(yōu)秀的馬拉松選手，不是時速跑得最快的人，而是他始終知道什么時候慢，什么時候快。
荼啡茶的第一家店開在了鄭州凱德廣場。凱德廣場在鄭州并不是主流商業(yè)區(qū)，租金并不高，這給了鄭會軒足夠的精力去試驗整個商業(yè)模式。在第一家店，鄭會軒做的是加法，把未來可能用到的產(chǎn)品，都加上去，比如說主餐，咖啡，還有外賣茶品。第一家店開了2年，2年間鄭會軒根據(jù)市場不斷調(diào)整商業(yè)模式，一直到2年以后，才在國貿(mào)360開了第二家店。
第二家店，鄭會軒開始做減法，把主餐和咖啡去掉，商業(yè)模式高度簡化。選址思想也與第一家不同，定在了鄭州國貿(mào)360。這是鄭州一線商圈，時尚年輕人消費(fèi)聚集地。在這里，鄭會軒驗證通過2年總結(jié)提煉出來的整個商業(yè)模式，不到半年就輕松盈利了。
第二家店的成功讓鄭會軒在接下來的6個月內(nèi)，迅速開了10家店?！盀槭裁醋詈蟀肽昴荛_10家店？第一，我有了完整的產(chǎn)品體系，單店運(yùn)營管理體系，還有總部的知識體系。第二，這個模式通過驗證是可行的，正因為有了這些，荼啡茶才快得起來?！?br />5.互聯(lián)網(wǎng)+茶館戰(zhàn)略
鄭會軒認(rèn)為荼啡茶與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合，要分2步走。第一步做線下服務(wù)的提升 ，第二步做線上的互動，做傳播。
“當(dāng)荼啡茶有100家店的時候，做足了線下大量的顧客體驗和背書，再做線上的服務(wù)的時候就水到渠成了。目前傳統(tǒng)的電商不好做的原因是沒有信任背書，你在線上賣東西只能賣便宜的，當(dāng)往便宜走的時候，就越走越?jīng)]有出路?！编崟幷f，“荼啡茶未來的電商平臺是服務(wù)延伸之后的商業(yè)結(jié)構(gòu)，它自發(fā)形成，而不是主動的銷售。你想用空間，到店消費(fèi)；你想在辦公室喝紅茶卡布了，通過官微，APP下單，三環(huán)以內(nèi)2個小時內(nèi)送達(dá)；你想要茶具了，2小時送達(dá)；外地朋友想走，想要個伴手禮，馬上就可以訂到。所以荼啡茶的電商是在線下體驗信任的基礎(chǔ)上，進(jìn)行的服務(wù)的延伸。
伴隨著荼啡茶在北京的成立，鄭會軒開始積極布局一線城市。在他看來，在一線城市，去第三方空間消遣已經(jīng)成為生活的一部分。同時，一線城市市場容量足夠大，是戰(zhàn)略的制高點(diǎn)，對品牌的提升幫助很大。
來源：金桐評論
