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凡從事過銷售管理或者是渠道管理的人，對(duì)竄貨聞之變色，聽之喪膽，視竄貨為洪水猛獸的管理者至少顯得不成熟；對(duì)竄貨聽之任之，甚至渾水摸魚，火中取栗的管理者，不是目光短淺，就是“豬油里面鉆泥鰍——太油了”。
有老實(shí)本分的經(jīng)銷商，指天為誓：竄貨？我才不屑于干這種事!其實(shí)，這也只說明了，要么你行銷能力較弱，行業(yè)的網(wǎng)絡(luò)資源窄；要么是你無意發(fā)貨，實(shí)則竄貨的地方太偏、貨量太小，沒人關(guān)注、沒人投訴罷了。
有人總結(jié)，竄貨行為有多少是廠家行為，有多少是廠家銷售人員行為，又有多少是經(jīng)銷商行為，有多少是經(jīng)銷商銷售人員行為，這樣硬性區(qū)分不僅冤枉了很多銷售人員，還將廠家和經(jīng)銷商的利益對(duì)立了起來，實(shí)在是沒有理解竄貨管理的精髓和要義所在。
如果說竄貨僅僅是銷售人員行為，請(qǐng)問，既沒有貨物所有權(quán)，又沒有倉儲(chǔ)周轉(zhuǎn)地的銷售人員，如何才能在廠家和商家都不知情的情況下，能像“鬼子進(jìn)村，打槍的不要”一樣，悄無聲息地完成乾坤大挪移？
如果說沒有讀懂公司政策，銷售人員就冒然竄貨，那還只是蠢；如果讀懂了公司政策，公司要處理竄貨時(shí)，還擺出一副死豬不怕開水燙的架勢(shì)，那我只能說是蠢得死!
如果說竄貨是廠家或者商家單方面行為的話，為什么竄貨發(fā)生后，有些廠家睜一只眼，閉一只眼?有些被竄貨的經(jīng)銷商既不投訴也不聲張，坐看自家的后院被人竄得橫七豎八?
竄貨從根源上來說，是企業(yè)在劃分經(jīng)銷商地盤時(shí)，習(xí)慣以行政區(qū)域?yàn)檫吔纾鴽]有考慮物流成本和物流習(xí)慣。從誘因上來說，是渠道管理出現(xiàn)了失控(砸價(jià)甩貨)或者是渠道管理沒有跟上市場(chǎng)的發(fā)展。
以行政劃分導(dǎo)致的銷售區(qū)域竄貨，多半是草創(chuàng)型企業(yè)前期不得已之法，但也是最容易出問題的劃分之法。如石家莊到廊坊將近300公里，到唐山400多公里，到秦皇島500多公里，雖然同屬于河北省，如果按省級(jí)區(qū)域劃分市場(chǎng)，石家莊的經(jīng)銷商如果要輻射廊坊以東的三個(gè)地級(jí)市，從單次的物流成本和鋪貨效率來看，如果不順便將貨發(fā)到距離不到300公里的北京，和300多一點(diǎn)公里的天津，石家莊的經(jīng)銷商就是在以圣人的標(biāo)準(zhǔn)在要求自己。
同樣的，山東臨沂作為全國(guó)的燈具市場(chǎng)批發(fā)周轉(zhuǎn)中心，位于蘇北的連云港距其僅僅150公里，而距離省會(huì)南京將近400公里，在運(yùn)費(fèi)自付的情況下，連云港的客戶從運(yùn)輸成本的角度考慮，也會(huì)更愿意從臨沂拿貨。
從竄貨的誘因上看，出現(xiàn)竄貨并不都是壞事。對(duì)于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，形成“全民共推”的局面是求之不得的事情。今天很多一線品牌，都經(jīng)歷過從大亂到大治的階段，只不過洗腳進(jìn)城后，這些事情是擺不上臺(tái)面的事情。
有些小企業(yè)只知其一不知其二，在創(chuàng)業(yè)初期，基本沒有什么渠道管理和銷售管理的概念，聽說某某大品牌曾經(jīng)也是對(duì)竄貨睜一只眼閉一只眼，自己就推波助瀾，見錢發(fā)貨，對(duì)竄貨投訴也是充耳不聞。
其實(shí)，真正的一線品牌，尤其是借助經(jīng)銷商渠道的行業(yè)，沒有一家企業(yè)沒有嚴(yán)格的市場(chǎng)保護(hù)制度的。對(duì)于竄貨的管理，只是分階段、分情況、分側(cè)重點(diǎn)而已。
創(chuàng)業(yè)初期，大量的空白市場(chǎng)、大量的經(jīng)銷商勢(shì)力交叉的空白地帶，由于經(jīng)銷商的配送能力、配送習(xí)慣、區(qū)域物流成本的問題，一刀切的嚴(yán)打竄貨，只會(huì)將市場(chǎng)打壓得萬馬齊喑。因此，對(duì)于經(jīng)銷商勢(shì)力的交叉地帶，一般設(shè)立竄貨特區(qū)，提倡誰開發(fā)誰受益，不做市場(chǎng)保護(hù)。
一般這樣的區(qū)域，由于經(jīng)濟(jì)和物流的原因，都很難成為第一批開發(fā)的市場(chǎng)，“擱置爭(zhēng)議，共同開發(fā)”，既能讓經(jīng)銷商把主力市場(chǎng)做好，又能為市場(chǎng)發(fā)展起來以后，給希望做大做強(qiáng)的經(jīng)銷商留個(gè)念想。
即使后期由于各方勢(shì)力交織，這樣的市場(chǎng)可能都不愿意接手，未來也可以考慮獨(dú)立出來，在當(dāng)?shù)卣乙粋€(gè)合適的經(jīng)銷商把市場(chǎng)接下來。俗話說強(qiáng)龍不敵地頭蛇，這樣的布局，在合適的時(shí)機(jī)，能讓市場(chǎng)很快穩(wěn)定下來。
對(duì)于渠道失控造成的竄貨，是竄貨管理中打擊的重點(diǎn)。尤其是因?yàn)槊つ繅贺泴?dǎo)致的低價(jià)甩貨、或者是對(duì)成熟市場(chǎng)網(wǎng)點(diǎn)的惡意沖擊，如某品牌早年溫州五金渠道批發(fā)商對(duì)同區(qū)域?qū)Ｙu店渠道網(wǎng)點(diǎn)的低價(jià)沖擊，以及河南向山西的晉城、長(zhǎng)治的惡意竄貨，貨物流向并沒有運(yùn)費(fèi)優(yōu)勢(shì)，這類竄貨自然要成為殺一儆百的典范。
既然如此，竄貨管理沒有一定之規(guī)，那么在銷售管理中，對(duì)于經(jīng)銷商的竄貨究竟有沒有原則需要遵循呢？我提出四點(diǎn)原則和大家分享：
原則一：在高速發(fā)展期，對(duì)各區(qū)域經(jīng)銷商的勢(shì)力交叉地帶設(shè)立“竄貨特區(qū)”，但必須確保各區(qū)域經(jīng)銷商的核心區(qū)域不受竄貨干擾。那些由于物流、經(jīng)濟(jì)等原因相對(duì)發(fā)展的地帶，應(yīng)該成為先發(fā)展后治理的特殊市場(chǎng)。既避免經(jīng)銷商占著茅坑不拉屎，也能將主要精力放到發(fā)展核心市場(chǎng)上來。
原則二：對(duì)于單純以行政區(qū)域劃分的銷售區(qū)域，發(fā)生竄貨時(shí)，應(yīng)該要下市場(chǎng)多看看、多查查。從運(yùn)輸成本、物流習(xí)慣、經(jīng)銷商能力，多走訪一些行業(yè)內(nèi)外的經(jīng)銷商，看看、聽聽他們的意見，再下結(jié)論也不遲，這是企業(yè)完善銷售管理制度一個(gè)必然要經(jīng)歷的過程。
原則三：對(duì)于經(jīng)銷商的核心市場(chǎng)或者是成熟市場(chǎng)被竄貨，應(yīng)該要采取頂格處罰手段進(jìn)行嚴(yán)厲打擊。對(duì)該類事件的處罰，一定要抓住機(jī)會(huì)，樹立典型，并進(jìn)行推廣，讓全國(guó)的經(jīng)銷商都看看企業(yè)打擊竄貨的決心，明白觸碰企業(yè)底線的后果。當(dāng)然，這就要求企業(yè)首先對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行分級(jí)，劃分好核心市場(chǎng)和成熟市場(chǎng)的范圍。
原則四：處罰竄貨的目的不是要處罰誰，而是要讓這種合作關(guān)系能夠繼續(xù)往前走。所以我曾經(jīng)設(shè)立過“竄貨三級(jí)調(diào)解機(jī)制”，它的基本操作原則是：能自行調(diào)解的就自行就地解決。在現(xiàn)實(shí)的操作中，很多竄貨可能是無心之過，被竄貨方有時(shí)候只是需要一個(gè)說法和保證。在可能的范圍內(nèi)，讓被竄貨方滿意，就成為這個(gè)制度設(shè)計(jì)的底線。
三級(jí)調(diào)解機(jī)制包括三個(gè)層面：辦事處、大區(qū)、總部。辦事處內(nèi)出現(xiàn)竄貨，辦事處經(jīng)理主導(dǎo)雙方進(jìn)行調(diào)解，若有一方存有異議，可向大區(qū)申請(qǐng)復(fù)議，仍有異議，可向總部投訴。同一大區(qū)的不同辦事處間出現(xiàn)竄貨，先由兩辦事處經(jīng)理進(jìn)行調(diào)解，有異議再由大區(qū)進(jìn)行調(diào)解，仍有異議可向總部投訴。
不同大區(qū)的辦事處出現(xiàn)竄貨，也是先由兩辦事處經(jīng)理調(diào)解，再上升到大區(qū)，再到總部。一旦到總部，查明竄貨屬于惡意竄貨(沖擊核心市場(chǎng)和成熟市場(chǎng))，將一定會(huì)遵照竄貨處罰制度進(jìn)行頂格處理并全國(guó)通報(bào)，鮮有回旋余地。也正因?yàn)樘幜P權(quán)一旦到總部，惡意竄貨方一定會(huì)受到頂格處罰，所以在一二級(jí)協(xié)商時(shí)，都會(huì)盡可能在政策范圍內(nèi)，滿足被竄貨方的要求。
由此，廠商之間的關(guān)系不會(huì)過于緊張，同行之間的臉面也不至于撕破。這樣的調(diào)解制度在彈性和威懾力之間，取得了非常好的平衡，實(shí)踐效果很好。
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