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很多人對(duì)咖啡行業(yè)的印象，可以簡(jiǎn)單粗暴地分為2種：數(shù)得過(guò)來(lái)的大連鎖，和數(shù)不過(guò)來(lái)的獨(dú)立小店。但在這中間，總有些不甘于“歲月靜好”的老板，想做品牌，把1家店開(kāi)到3家、5家、10家。蘇涌是其中一位。他和幾個(gè)合伙人借鑒星巴克的一整套模式，做出了自己的品牌形象、伙伴服務(wù)、運(yùn)營(yíng)體系，在三線小城一口氣開(kāi)了7家店，成了當(dāng)?shù)氐谝粋€(gè)連鎖咖啡品牌。他們是如何從模仿星巴克，到走出一條自己的路的？
作者｜政雨-01-三線小城的連鎖咖啡品牌，單店年?duì)I業(yè)額120萬(wàn)2009年，蘇涌辭掉干了一年的星巴克工作，開(kāi)始自己創(chuàng)業(yè)。 作為潮州人，他骨子里帶著南方人要做生意的基因。一開(kāi)始，他開(kāi)了家冰淇淋店。半年之后，虧損，轉(zhuǎn)讓。2010年，他瞄上了咖啡行業(yè)。彼時(shí)在潮州，這個(gè)市場(chǎng)屬于基本空白，人們只能在賣很多餐的上島點(diǎn)到一杯咖啡，還沒(méi)有一家專門的咖啡店出現(xiàn)。蘇涌決定試試，就和朋友合伙開(kāi)了第一家店，測(cè)試一下市場(chǎng)接受度。
當(dāng)時(shí)是小城市的新事物剛開(kāi)始，生意只能用“慘淡”形容。轉(zhuǎn)機(jī)發(fā)生在暑假，接觸過(guò)新鮮事物的大學(xué)生放假回來(lái)，對(duì)咖啡不陌生的他們，很快注意到了家鄉(xiāng)的這個(gè)新生事物。抓住一點(diǎn)熱度，蘇涌就在本地貼吧發(fā)布咖啡館信息、頂帖，有的帖子甚至頂?shù)奖徊荒茉侔l(fā)。于是，從7、8月到年底，生意持續(xù)好了下去。原本只是在3層樓的1樓有30多平的面積，僅有5張桌臺(tái)。后來(lái)，干脆把2樓也裝修了出來(lái)。之后，這個(gè)索爾咖啡品牌基本一路綠燈，有新的合伙人加入，又拿到百萬(wàn)級(jí)融資，還在潮州附近的汕頭、揭陽(yáng)連續(xù)開(kāi)到7家店，成為當(dāng)?shù)氐谝粋€(gè)連鎖咖啡品牌。目前，索爾咖啡在粵東地區(qū)還運(yùn)轉(zhuǎn)著4家門店，生意好的店年?duì)I業(yè)額達(dá)到120萬(wàn)，利潤(rùn)接近20萬(wàn)。
踩準(zhǔn)了進(jìn)入的時(shí)間點(diǎn)，生意也很順利在蘇涌看來(lái)，小城市房租成本、人工雇傭成本低，只要選址合適、人員薪資把控好，開(kāi)店成功的概率可以大大提高。能有這樣的自信，背后的主要邏輯在于：索爾咖啡的幾位合伙人，除了蘇涌，都在星巴克有過(guò)5、6年的工作經(jīng)驗(yàn)，借鑒星巴克的模式，搭建自己的體系，在小城市降維打擊。這也是下面要講的重點(diǎn)。-02-80%復(fù)制星巴克，建立自己的服務(wù)、運(yùn)營(yíng)體系
樹(shù)立做品牌的意識(shí)和很多想開(kāi)家咖啡館，享受歲月靜好的老板不同，蘇涌一開(kāi)始就打算做品牌，不是奔著一家店去的。很大程度上，這和在星巴克的工作經(jīng)歷分不開(kāi)，“就想做個(gè)品牌，而不是個(gè)小店。”蘇涌說(shuō)。這聽(tīng)起來(lái)沒(méi)有壁壘，但出發(fā)點(diǎn)往往決定著這家店怎么開(kāi)、最后能走多遠(yuǎn)。一家店可以“看老板心情”，一旦想開(kāi)很多家，就必須考量成本、利潤(rùn)、商業(yè)模型。
和星巴克學(xué)服務(wù)、學(xué)運(yùn)營(yíng)從某種程度而言，咖啡館滿足的是人與人之間的關(guān)系連接和空間需求，對(duì)于生長(zhǎng)在小城市的品牌尤甚。在這點(diǎn)上，蘇涌把星巴克的伙伴關(guān)系、服務(wù)細(xì)節(jié)借鑒到了極致。
做好服務(wù)，對(duì)于小城市十分受用星巴克有個(gè)管理細(xì)節(jié)，在索爾門店也存在——當(dāng)伙伴作出對(duì)顧客關(guān)懷的行為時(shí)，會(huì)有直接的獎(jiǎng)勵(lì)。比如，如果是雨天，顧客進(jìn)店伙伴主動(dòng)遞上紙巾擦擦水，這就是符合顧客關(guān)懷行為的，會(huì)被店長(zhǎng)念出來(lái)當(dāng)眾表?yè)P(yáng)，還會(huì)送給伙伴1張小卡片。小卡片集齊5張之后，還有徽章作為鼓勵(lì)，不斷強(qiáng)化、促進(jìn)這種服務(wù)意識(shí)提升。索爾咖啡還和星巴克一樣，有師傅帶徒弟的制度。比如在顧客服務(wù)上，有專門的熟客登記本。本子上會(huì)記下熟客的名字是“誰(shuí)誰(shuí)誰(shuí)”，喜歡喝的口味是美式還是拿鐵，習(xí)慣早上8點(diǎn)過(guò)來(lái)還是下午過(guò)來(lái)，甚至?xí)囊粡埡嫌埃N上去。這樣，即使面臨伙伴流失，當(dāng)有新的伙伴進(jìn)來(lái)時(shí)，會(huì)由師傅把熟客介紹給徒弟，保持關(guān)系的持續(xù)性。還摸索出一套自己的運(yùn)營(yíng)體系除此之外，索爾咖啡整體的運(yùn)營(yíng)體系都是借鑒星巴克作出的模式。對(duì)連鎖門店而言，做好運(yùn)營(yíng)是保持產(chǎn)品和服務(wù)穩(wěn)定的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。以讓獨(dú)立咖啡館最棘手的人員管理為例，從招聘標(biāo)準(zhǔn)、到考核打分、薪酬把控，索爾咖啡都有一套完整的流程。比如在招聘環(huán)節(jié)，面試時(shí)，是對(duì)品牌價(jià)值觀進(jìn)行確認(rèn)的過(guò)程。由店長(zhǎng)把品牌理念說(shuō)給求職者，看他是否認(rèn)同。對(duì)咖啡行業(yè)而言，僅靠沒(méi)有優(yōu)勢(shì)的薪酬留人，誘惑力很小，認(rèn)可品牌做的事，才更容易把人留下來(lái)。對(duì)創(chuàng)業(yè)型公司而言，這很重要。據(jù)了解，茶顏悅色很多跟著品牌一起成長(zhǎng)起來(lái)的員工，都是老板呂良最早一個(gè)一個(gè)聊天聊來(lái)的。接下來(lái)，會(huì)有一周的試工期。不僅是店長(zhǎng)，由門店全部伙伴對(duì)新入職者進(jìn)行打分，考察他做事是不是積極、看到別人需要幫助會(huì)不會(huì)主動(dòng)、態(tài)度是不是向上等等。只有所有員工一致認(rèn)可，才可以進(jìn)來(lái)。這樣進(jìn)來(lái)的員工，凝聚力更高、流失率低。也會(huì)讓員工了解品牌的底線，“知道什么事情是可以做的，什么事情是堅(jiān)決不可以做的，都會(huì)在這個(gè)過(guò)程中培養(yǎng)?！碧K涌說(shuō)。BAT企業(yè)員工往往會(huì)自稱“阿里人、騰訊人”，飲品店為什么不可以創(chuàng)造這種對(duì)品牌的認(rèn)同感呢？
從80%復(fù)制星巴克，到走出自己的路蘇涌坦言，早期的很多產(chǎn)品，有80%都是復(fù)制星巴克的。但2015年9月，星巴克在汕頭開(kāi)了第一家店。他們也到了該作出自己特色的時(shí)候。豆子從和星巴克一樣做深烘，轉(zhuǎn)為中淺烘，形成差異化風(fēng)味。產(chǎn)品呈現(xiàn)上，從和星巴克一樣用大的馬克杯、不提倡拉花，到加大對(duì)拉花部分的側(cè)重。那時(shí)，第3波咖啡浪潮火熱，精品咖啡概念流行，他們還在店里開(kāi)設(shè)自己的手沖吧臺(tái)，而星巴克當(dāng)時(shí)還沒(méi)有開(kāi)出臻選門店。
從產(chǎn)品到空間，一直在找到自己這幾年又固定推出流行的冷萃產(chǎn)品，甚至做一些新的創(chuàng)意咖啡，他們最近的新品里，是和湯力水混合研發(fā)的。以及整體的VI和裝修風(fēng)格不斷迭代，從開(kāi)出當(dāng)?shù)氐谝患襩oft風(fēng)格，到隨著市場(chǎng)潮流趨勢(shì)開(kāi)北歐風(fēng)格、更簡(jiǎn)約風(fēng)格的門店。和星巴克一樣，都要追隨消費(fèi)者口味迭代升級(jí)，穿越生命周期。
模仿不來(lái)的資金，怎么解決？運(yùn)營(yíng)體系、服務(wù)關(guān)懷可以學(xué)習(xí)星巴克，但連鎖品牌的資金從哪兒來(lái)？相比奶茶店，咖啡館回本周期更長(zhǎng)。蘇涌嘗試過(guò)幾種常見(jiàn)的合作模式：開(kāi)第2家150平的店前，他們拿到了融資；之后索爾咖啡還開(kāi)了一家前幾年很流行的眾籌門店；最近，他們?cè)诳紤]開(kāi)放加盟。前兩種模式，在股權(quán)結(jié)構(gòu)上做好劃分之后，基本屬于自營(yíng)狀態(tài)，對(duì)運(yùn)營(yíng)威脅不大。而加盟模式將涉及到另一個(gè)問(wèn)題——加盟門店的管理。即使總部可以提供穩(wěn)定的研發(fā)、供應(yīng)鏈等硬性支持，但和直營(yíng)店一樣，保持始終如一的服務(wù)和品牌初心是個(gè)難題——索爾咖啡最大的優(yōu)勢(shì)，可能會(huì)成為其嘗試加盟模式時(shí)最大的障礙。因?yàn)檎业侥軅鞒衅放评砟睢⒃诋?dāng)?shù)刈龊脠?zhí)行的人很難。與奶茶店相比，咖啡館重空間、重服務(wù)，消費(fèi)者的體驗(yàn)敏感度更高。
打造品牌力，對(duì)想做連鎖的咖啡館十分重要蘇涌深知，作為小品牌，沒(méi)有品牌力就沒(méi)有話語(yǔ)權(quán)。既要對(duì)加盟商提出很高的要求，自己又沒(méi)有品牌力，就會(huì)處于尷尬境地。而做品牌，是想做連鎖的咖啡品牌，最早要面對(duì)的、也是持續(xù)要面對(duì)的命題。-03-結(jié)語(yǔ)最后，想分享一點(diǎn)感受。在咖啡館里，情懷、夢(mèng)想驅(qū)使下的所謂“調(diào)性“，是被老板們捧在手心里的。卻常常忘記從商業(yè)的角度考量和規(guī)劃，這是很多咖啡館難以盈利的主要原因。做連鎖，是不是就意味著咖啡館里無(wú)處安放情懷？蘇涌店里的一個(gè)細(xì)節(jié)說(shuō)明：開(kāi)家賺錢的咖啡館，才能更好地守護(hù)情懷。2012年，蘇涌第一次跨區(qū)域在汕頭開(kāi)了家咖啡館，那個(gè)店第一年一直在虧損。很大一部分原因在于店里的兩個(gè)規(guī)定：不可以抽煙；不能坐著點(diǎn)單，必須到前臺(tái)點(diǎn)單然后付錢。蘇涌堅(jiān)持這么做的目的，是篩選顧客。否則，這家店可能很早就會(huì)被顧客突破底線，拖垮了。一年之后，這家店不僅實(shí)現(xiàn)了盈利，也常常會(huì)有小朋友去寫作業(yè)，有很多女性用戶消費(fèi)。看起來(lái)，是一副更溫馨的畫面。所以，千萬(wàn)別畏懼開(kāi)連鎖，那樣會(huì)讓你的咖啡館夢(mèng)想更有底氣。跟星巴克、肯德基學(xué)習(xí)門店管理！6月27—29日，咖門飲力學(xué)院聯(lián)合百星咨詢，邀請(qǐng)?jiān)谛前涂恕賱俨惋嫾瘓F(tuán)有多年經(jīng)驗(yàn)的實(shí)戰(zhàn)派講師，在上海開(kāi)設(shè)首期《王牌店長(zhǎng)特訓(xùn)營(yíng)》。長(zhǎng)按識(shí)別下方二維碼報(bào)名：
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