互聯(lián)網(wǎng)咖啡能沖擊星巴克的地位嗎？

5月8日剛剛宣布已布局525家門店的瑞幸咖啡，于5月15日召開媒體發(fā)布會，宣布針對星巴克涉嫌的壟斷行為將采取法律行。5月16日，瑞幸以反壟斷的名義將星巴克告上法庭，目前該案已進(jìn)入司法程序。

據(jù)悉，瑞幸咖啡在與商場合作過程中發(fā)現(xiàn)，星巴克與很多物業(yè)簽署的合同中帶有排他性條款——即使閑置鋪位也不能出租給瑞幸咖啡，甚至是與咖啡相關(guān)的品牌，例如名稱中包含“咖啡”的商家和營業(yè)收入的百分之三十以上來源于咖啡豆、調(diào)制咖啡或咖啡類飲料銷售的商家等等。另外，瑞幸表示近期已收到多家同時與瑞幸和星巴克合作的供應(yīng)商反饋——他們被要求 “二選一”站隊，停止向瑞幸咖啡供貨。

對此，星巴克的回應(yīng)是：“無意參與其他品牌的市場炒作。我們歡迎有序競爭， 彼此促進(jìn)，不斷創(chuàng)新，持續(xù)提升品質(zhì)和服務(wù)，為中國消費(fèi)者創(chuàng)造真正的價值。”

如果瑞幸的指控屬實，那么星巴克也許涉嫌不正當(dāng)競爭，不過更引人注目的是瑞幸咖啡在創(chuàng)業(yè)之初便打出的超越星巴克的口號。隨著互聯(lián)網(wǎng)咖啡、商超咖啡和精品咖啡的迅猛發(fā)展，星巴克正面臨前所未有的沖擊。但是，以瑞幸為代表的互聯(lián)網(wǎng)咖啡真能撼動星巴克的霸主地位嗎？

市場巨大，境況不一

中國的咖啡市場的發(fā)展?jié)摿Υ_實巨大。根據(jù)中商產(chǎn)業(yè)研究院整理的數(shù)據(jù)顯示，中國咖啡廳的市場規(guī)模不斷擴(kuò)大：2013年中國咖啡廳行業(yè)市場規(guī)模為135億元人民幣，2016年超過200億元，預(yù)計2018年末將達(dá)到271億元。同時，倫敦國際咖啡組織發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2017年全球咖啡市場增速僅2%，而中國咖啡消費(fèi)的增速高達(dá)15%。另據(jù)相關(guān)媒體報道，星巴克2017年第四個財季收入為56.98億美元，低于市場預(yù)期的58億美元，全球業(yè)務(wù)可比同店銷售增長2%，低于市場預(yù)期的3.3%。但是該財季，星巴克在中國內(nèi)地銷售額上漲8%。一項在12個內(nèi)陸城市的調(diào)查顯示：32%的城市居民喝咖啡。中國大陸人均每年消費(fèi)咖啡 5-6 杯（且主要是速溶），一線城市也僅為 20 杯，和人均年消費(fèi) 400 杯的美國、200 杯的日本和140杯的韓國相比，還有很大的提升空間。

而這個市場到目前為止基本上是被以星巴克為代表的國外連鎖品牌所壟斷。根據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院整理的數(shù)據(jù)，2016年，中國咖啡廳的數(shù)量為8.5萬家，并將于2022年達(dá)到15萬家。根據(jù)星巴克官網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，截止2017年，星巴克在中國擁有2936家門店，門店數(shù)量占連鎖咖啡館總數(shù)的61%，并計劃每年在中國開店數(shù)量500家，目標(biāo)在2020年門店數(shù)量達(dá)到5000家。歐睿國際的數(shù)據(jù)顯示，2017年，星巴克在中國咖啡館服務(wù)的市場份額占58.6%，在連鎖咖啡館服務(wù)市場份額高達(dá)80.7%。這些數(shù)據(jù)告訴我們，中國咖啡市場基本上被連鎖咖啡館控制，份額接近75%。其中，星巴克基本上占領(lǐng)了這個市場，雖然門店數(shù)量只占整個市場的大約3%，但是卻占據(jù)了咖啡市場消費(fèi)份額的將近60%。另外，如果考慮到價格因素，星巴克的統(tǒng)治地位更加驚人。根據(jù)美團(tuán)點(diǎn)評發(fā)布的《中國咖啡行業(yè)生存狀況報告》，超市和便利店的現(xiàn)磨咖啡一般單價在8-12元，而星巴克、COSTA的咖啡單價基本上是30元以上。這些數(shù)據(jù)充分說明目前中國市場上主流消費(fèi)者的價格敏感度并不高，有質(zhì)量有品牌的星巴克處于藍(lán)海之中，而便宜低端的市場部分則是深陷紅海。

體驗升級是咖啡市場變遷的推動力

在美國，咖啡消費(fèi)市場的演化史被分為4個階段。第一咖啡浪潮始于20世紀(jì)初，速溶咖啡粉的發(fā)明和雀巢咖啡研發(fā)的噴霧干燥制作方法，使得咖啡從富人家專享的進(jìn)口商品，變成了普通人家的日常消耗品。當(dāng)時的人們對咖啡的品質(zhì)、口味沒有過多的追求。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，社會上掀起了第二咖啡浪潮，第二浪潮的關(guān)鍵字在于“Specialty Coffee”。二戰(zhàn)以后，意大利獨(dú)特的咖啡制作工藝漸漸流行，人們也漸漸關(guān)注到咖啡產(chǎn)地和烘焙技術(shù)對咖啡的影響。同時，星巴克等連鎖店將花式咖啡帶到了全世界，也正是在這一階段，去咖啡館喝咖啡成為一種社交方式。人們的咖啡消費(fèi)不僅僅是滿足味覺，更多的是借由咖啡與人進(jìn)行洽談、交流。第二浪潮的代表品牌有星巴克、Peets Coffee & Tea等等。目前，我們正處于第三咖啡浪潮——高端、小眾獨(dú)立咖啡店漸漸流行起來，以雀巢斥資5億美元、成為最大股東的Blue Bottle為代表，Blue Bottle店內(nèi)的咖啡以紙袋包裝，開封后必須一周內(nèi)飲用完畢。對于咖啡愛好者來說，喝咖啡已經(jīng)成了一項體驗而不僅僅是購買一款商品。

咖啡市場發(fā)展的歷史告訴我們，咖啡的消費(fèi)是在不斷升級的。而推動市場發(fā)展的不是價格，而是服務(wù)和質(zhì)量，換言之，是咖啡這種產(chǎn)品消費(fèi)所帶來的體驗升級。

目前互聯(lián)網(wǎng)咖啡的代表，無論是瑞幸咖啡還是連咖啡，采用的都是互聯(lián)網(wǎng)模式——先做大規(guī)模，占領(lǐng)市場，然后再圖盈利。例如，以互聯(lián)網(wǎng)“燒錢”的玩法補(bǔ)貼用戶，包括“新用戶首杯免費(fèi)”、“拉新再送一杯咖啡”、“買五贈五”等等，靠低價、免費(fèi)迅速搶占市場。另外，電梯廣告、明星代言、微信朋友圈廣告還有社交媒體營銷等等。同時定位基本上是強(qiáng)調(diào)性價比，例如瑞幸所宣傳的“做每個人都喝得起，喝的到的好咖啡”。瑞幸CEO錢治亞說：“我們準(zhǔn)備了 10 億來教育用戶。”教育用戶，到底要教育什么呢？換言之，用戶的體驗是教育出來的嗎？

星巴克如何打造體驗

星巴克從1999年在北京國貿(mào)開出的第一家店算起，在中國已經(jīng)長達(dá)19年。如果說咖啡文化教育的成功、入行早是星巴克成功的關(guān)鍵，那就過于片面和膚淺了。餐飲業(yè)作為服務(wù)業(yè)的一個分支，其興衰成敗很大程度上取決于它的服務(wù)水平。星巴克的成功主要是依靠的是在店內(nèi)給顧客提供非常好的消費(fèi)體驗，從而培養(yǎng)顧客忠誠度。這就要求員工非常熟悉店內(nèi)的產(chǎn)品并能夠提供恰到好處、令人愉快的服務(wù)。因此，完善的培訓(xùn)機(jī)制、員工激勵機(jī)制就變得尤為重要。而星巴克的核心競爭力就在于此。

星巴克擁有非常好的培訓(xùn)系統(tǒng)。 每個新員工需要參加長達(dá)兩個月的咖啡制作培訓(xùn)。另外，星巴克在2012年11月還推出了一個面向員工的企業(yè)大學(xué)培訓(xùn)平臺——星巴克（中國）大學(xué)。員工可以在大學(xué)內(nèi)接受更加系統(tǒng)性地培訓(xùn)，為今后地晉升打下基礎(chǔ)。

在星巴克內(nèi)部，上至CEO，下至普通店員，都相互稱為“伙伴”。不同于其他企業(yè)，星巴克一直強(qiáng)調(diào)“人”的重要性，認(rèn)為員工在品牌傳播過程中有著舉足輕重的作用。“伙伴”也是星巴克文化的一個重要部分。

早在1991年，星巴克創(chuàng)始人Howard Schultz（霍華德？舒爾茨）就推出了面向全體雇員的股票期權(quán)計劃（當(dāng)時星巴克還未上市）。全球的任何一位員工，包括每周兼職超過20小時的臨時工，都有機(jī)會持有星巴克的咖啡豆股票（Bean Stock）：使每個員工都持股，成為公司合伙人。并且從那時起，星巴克停止使用“雇員”的稱呼，而改稱伙伴或合伙人。由于這項計劃，20世紀(jì)90年代中期，星巴克的員工跳槽率僅為60%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于同行業(yè)140%至300%的水平。1988年下半年，星巴克又為臨時工提供了更加完善的醫(yī)保政策——每周兼職超過20小時的兼職人員可以和全職人員享受同等待遇的商業(yè)保險，同時星巴克為所有員工報銷75%的醫(yī)療費(fèi)用。

另外，星巴克對于員工進(jìn)行了充分的授權(quán)，包括員工有權(quán)開發(fā)新的產(chǎn)品。星冰樂即是員工開發(fā)的星巴克史上最暢銷產(chǎn)品之一。經(jīng)過星冰樂的成功，舒爾茨決定大量放權(quán)給員工。“沒有人比清潔工更懂得哪把掃帚好用”也成了星巴克的信條之一。

總結(jié)下來，中國市場潛力巨大，主流消費(fèi)者的價格敏感度不高。縱觀咖啡市場的發(fā)展，推動力是體驗升級而不是價格?；ヂ?lián)網(wǎng)咖啡強(qiáng)調(diào)的性價比，只會讓自己進(jìn)入低端的紅海。若要和星巴克抗衡，花哨的營銷和零售模式是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，員工培訓(xùn)，激勵機(jī)制，和管理體系才是能做大規(guī)模并做強(qiáng)品牌的核心因素。