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　　眾籌咖啡館的“毒”有多深？

　　2011年8月6日，由互聯(lián)網(wǎng)分析師許單單擔(dān)任CEO的3W咖啡館正式成立，與當(dāng)時(shí)國內(nèi)千千萬萬咖啡館不同的是，3W咖啡館被稱作是“國內(nèi)首家眾籌模式”的咖啡館。

　　據(jù)資料顯示，3W咖啡的股東囊括了國內(nèi)多位成功企業(yè)家、投資人、創(chuàng)業(yè)者、媒體意見領(lǐng)袖等等，形成集互聯(lián)網(wǎng)、咖啡、紅酒、沙龍于一體的圈子。股東有前去哪兒CEO莊辰超、騰訊聯(lián)合創(chuàng)始人曾李青、新東方聯(lián)合創(chuàng)始人徐小平、紅杉資本創(chuàng)始人沈南鵬……2015年5月7日，李克強(qiáng)總理專程到3W咖啡總部，一邊喝咖啡，一邊聽著3W咖啡的創(chuàng)業(yè)模式，此舉更是讓3W咖啡聲名大躁。后來許單單在一次演講中表示，總理喝過的那款咖啡現(xiàn)在叫“總理咖啡”，幾乎每個(gè)人到3W咖啡館，都是必點(diǎn)的。

　　與3W咖啡齊名的，還有一家以創(chuàng)業(yè)為主題的車庫咖啡館，是由11位天使投資人共同合伙創(chuàng)辦，不過和眾籌咖啡有些不同，車庫咖啡的模式更像是一家孵化器。

　　在3W咖啡館出現(xiàn)后，全國上下都出現(xiàn)了“眾籌+咖啡”的創(chuàng)業(yè)浪潮，很多甚至不是創(chuàng)業(yè)者的普通民眾，都以眾籌的方式發(fā)布招股書，集資開一家咖啡館，尤以國內(nèi)一線城市為最。

　　同樣在北京，2013年8月，66位來自各行各業(yè)的海歸“紅衣美女股東”共籌資132萬元（每人投資2萬元），在北京建外SOHO開了一家專注女性的眾籌咖啡館。

　　據(jù)當(dāng)時(shí)報(bào)道，這些股東幾乎都有國外名校背景，大多就職于投行、基金機(jī)構(gòu)、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。但僅過一年，這家眾籌咖啡館宣告倒閉。

　　如果你聽過3W咖啡館，想必也知道“很多人咖啡館”，這家位于江蘇常州的眾籌咖啡館，名氣并不比3W咖啡、車庫咖啡差多少，媒體也曾經(jīng)大肆宣傳報(bào)道。但卻在起初的喧囂過后，快速陷入了不可逆轉(zhuǎn)的窘境，連續(xù)虧損幾個(gè)月，最后連工資都發(fā)不出來了。

　　借著“眾籌+咖啡”的熱浪，湖北武漢也有50位股東共同籌資100萬元，成立了一家名叫“CC美咖”的眾籌咖啡館，旨在給會(huì)員提供一個(gè)活動(dòng)場所。然而沒過一年，這家咖啡館默默清算倒閉。

　　不過，最慘的應(yīng)該算是山東泰州一家500人合伙成立的眾籌咖啡館，在開業(yè)半年后，合伙人就從蜜月期快速進(jìn)入到漫長的撕逼期。

　　事實(shí)上，不止是以上幾個(gè)城市，還有像鄭州、長沙、杭州、東莞等地均出現(xiàn)過眾籌咖啡館，但結(jié)果都與事前相差太遠(yuǎn)，要么匆匆關(guān)門止損，要么勉強(qiáng)維持生存。為此，有不少媒體還預(yù)言今年下半年將有90%的眾籌咖啡館倒閉。

　　其實(shí)對(duì)比3W咖啡，深圳克拉咖啡館的股東背景同樣是大名鼎鼎，有紅嶺創(chuàng)投董事長周世平、融金所董事長孫明達(dá)、團(tuán)貸網(wǎng)董事長唐軍、E速貸董事長簡慧星、粵商貸董事長應(yīng)曙光、京北眾籌總裁羅明雄等等。

　　但或許是眾籌咖啡的“毒”太深，連最近幾年名聲大躁的互聯(lián)網(wǎng)金融大佬都無法改變這個(gè)現(xiàn)狀。眾籌之家上周試圖就此事采訪京北眾籌平臺(tái)，但負(fù)責(zé)人只是皺著眉頭，不愿多談。

　　試著“解毒”

　　在眾籌咖啡館相繼出現(xiàn)倒閉后，有不少媒體人士、財(cái)經(jīng)專家都試著解釋這種事。從目前來看，主要有三種說法：

　　人不行，人人成為股東不代表個(gè)個(gè)都是管事的。在目前市場出現(xiàn)眾籌咖啡館的倒閉案例中，其股東主要有兩種，一種是類型3W咖啡、克拉咖啡等模式，股東由互聯(lián)網(wǎng)、投資圈的知名人士組成；另一種是普通民眾自發(fā)眾籌籌資成立的咖啡館。

　　但無論是哪一種，都存在這樣的問題：要么股東太忙，沒時(shí)間管理，要么股東不懂得如何打理，結(jié)果沒人打理。

　　有媒體指出，雖然“眾人拾柴火焰高”，但“拾柴”僅限于資金的籌集。在咖啡館真正開張后，實(shí)際上是面臨著管理問題，這遠(yuǎn)不是靠人多就可以解決的。

　　相反，由于股東人數(shù)過多，且在早期多采用合投的方式，導(dǎo)致股東之間權(quán)責(zé)難以明確區(qū)分，似乎人人都是老板，人人都可以參與實(shí)際管理。

　　然而，這樣的模式恰恰違背了現(xiàn)代企業(yè)管理制度。比如發(fā)起者有籌集資金的能力，但經(jīng)營不一定是他的專長。

　　曾經(jīng)有眾籌平臺(tái)的負(fù)責(zé)人表示，因?yàn)槿鄙俚谌奖O(jiān)管，這樣的眾籌咖啡館很容易形成小團(tuán)體，導(dǎo)致其他股東的權(quán)益受到損害。

　　按照這個(gè)說法，其實(shí)有不少眾籌咖啡館均出現(xiàn)了這樣的問題，最直接的表現(xiàn)是咖啡館倒閉了，要不要經(jīng)得所有股東的同意，清算后的資金如何分配，誰來負(fù)責(zé)，等等。

　　不過，眾籌咖啡館模式并非一成不變，自2011年開始至今，其管理模式也在不斷發(fā)生變化?，F(xiàn)在主流的模式應(yīng)該是聘請(qǐng)專業(yè)的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)來打理，股東不直接參與管理，有望破解這種股東人數(shù)過多與企業(yè)管理之間的矛盾。

　　眾籌咖啡館其實(shí)只是披著“眾籌”外衣的咖啡館，本質(zhì)還是一家有固定商業(yè)模式的咖啡館。從過往的案例來看，眾籌咖啡館的興起，實(shí)際上是借著“眾籌”模式起飛的，但眾籌模式僅適合用于解決資金難題，并不能解決運(yùn)營問題。由于本質(zhì)仍然是一家咖啡館。那么，其運(yùn)營模式自然是要遵循固有的商業(yè)模式。

　　然而，從大多數(shù)眾籌咖啡館的成立初衷來看，盈利并非其首選，其初衷多半是給圈內(nèi)人士提供一個(gè)休閑活動(dòng)場所。對(duì)于知名人士而言，以不盈利為目標(biāo)的咖啡館，興許能承受其背后的租金、采購、員工薪資等開支，但對(duì)于“平民化”的眾籌咖啡館，顯然經(jīng)不起這番折騰。

　　這也是很多媒體預(yù)測今年下半年將有90%眾籌咖啡館會(huì)倒閉的重要原因之一，最后留下來的眾籌咖啡館，要么是“貴族式”的咖啡館，哪怕虧損也不在惜，要么就是真正懂得運(yùn)營的咖啡館，但這種比較少。

　　有專家認(rèn)為，從本質(zhì)來說，目前出現(xiàn)的大量眾籌咖啡館倒閉現(xiàn)象，還是基于市場法則的優(yōu)勝劣汰，好的會(huì)留下來，差的將會(huì)倒閉。

　　其實(shí)這種說法，主要是從咖啡行業(yè)的競爭來比較，在面對(duì)星巴克、?？怂沟冗B鎖咖啡店的時(shí)候，眾籌咖啡館如何殺出一條血路？以“眾籌”為噱頭的品牌溢價(jià)到底有多大價(jià)值？又怎么抵抗那些連鎖品牌店對(duì)眾籌咖啡館的進(jìn)行聯(lián)合剿殺呢？

　　互聯(lián)網(wǎng)金融開始不行了，自身都難保，哪還有什么精力去開咖啡廳。在《證券時(shí)報(bào)》對(duì)克拉咖啡倒閉事件的報(bào)道中，有提到這樣的說法：

　　“或許克拉咖啡的關(guān)門也折射了整個(gè)網(wǎng)貸行業(yè)的變化，從去年到今年平臺(tái)的增速放緩，上市公司并購P2P公司數(shù)量相比前兩年大幅下降，而且知名風(fēng)投投資案例也基本上不再出現(xiàn)，取而代之的是行業(yè)融資案例全是大平臺(tái)，去P2P的跡象非常明顯，互金行業(yè)已經(jīng)從屌絲逆襲變成強(qiáng)者恒強(qiáng)的集中化趨勢，任何想靠講故事來忽悠的做法已經(jīng)被資本大潮退去之后，赤裸裸地揭露在大眾面前。”

　　在克拉咖啡館的股東背景中，不難發(fā)現(xiàn)大部分股東都是廣深兩地的互聯(lián)網(wǎng)金融平臺(tái)董事長，受整體行業(yè)數(shù)據(jù)下滑的影響，撤掉難以盈利的咖啡館，本無可厚。

　　值得一提的是，其中有一個(gè)股東為HI投吧董事長李瑞，于今年4月，因平臺(tái)發(fā)假標(biāo)，涉嫌非法集資被深圳市公安局正式通緝。

　　當(dāng)然，從資本寒冬的層面來說，就基本否定了眾籌咖啡館的模式，也打壓了互聯(lián)網(wǎng)金融圈內(nèi)人對(duì)這種模式的熱情。

　　眾籌咖啡館背后的邏輯

　　目前，眾籌咖啡館倒閉的原因主要股東本身不專業(yè)、咖啡單品行業(yè)競爭激烈，以及受資本寒冬波及這幾種因素的影響。

　　說到底，無論眾籌咖啡館，還是其他什么實(shí)體店鋪，都要遵循商業(yè)法則，而不是憑著“互聯(lián)網(wǎng)金融”、“眾籌”的旗號(hào)，就可以顛覆它固有的商業(yè)模式。

　　但是，其實(shí)一開始出現(xiàn)的眾籌咖啡館本身是沒有想著盈利的，像3W咖啡、車庫咖啡等，不僅沒辦法大規(guī)模盈利，而且成功是有條件的。其一，要有圈子文化；其二，很難依靠賣單品咖啡來生存；其三，要有“金主”。

　　這就好比為什么它們開的是咖啡館，為什么不是燒餅鋪、奶茶店、燒烤串，再或者是臭豆腐？因?yàn)?hellip;…你能想像互聯(lián)網(wǎng)金融大佬們一邊討論行業(yè)發(fā)展方向，一邊嚼著臭豆腐嗎？換句話說，“咖啡館’集中體現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)、投資界等這些圈子的文化觀念。

　　類似于古代的書館、戲館，它們之所以能生存下來，是因?yàn)榫蹟n了相同社會(huì)觀念的人群?？偛豢赡軒讉€(gè)打拳的武夫去開個(gè)茶館，還有很多談茶論道的人來光顧吧？當(dāng)然，不排除有個(gè)例。

　　然而，后來衍生的眾籌咖啡館卻背離這個(gè)邏輯，更多的是通過眾籌來籌集資金，實(shí)現(xiàn)咖啡館的盈利。那么，這條路顯然有悖于最初眾籌咖啡館的設(shè)計(jì)。

　　所以，沒有必要對(duì)眾籌咖啡館進(jìn)行無限指責(zé)，因?yàn)樗褪袌錾厦刻斐霈F(xiàn)的店鋪倒閉沒有本質(zhì)的差別。而眾籌咖啡館要想跳出這個(gè)怪圈，那必須在咖啡館的管理模式上著力。

　　那么眾籌咖啡館未來命運(yùn)如何，至此只能說待后來人來解決這種模式的漏洞